量化管理专题

量化管理专题

量化：绩效与薪酬的纽带............................................................................................ 1 量化管理：持续改进的基础........................................................................................ 3 量化管理法.................................................................................................................... 6 考核标准的量化管理.................................................................................................... 7 如何量化软性绩效指标................................................................................................ 8 企业量化管理的四大误区.......................................................................................... 10 个人价值的量化管理.................................................................................................. 11 案例:量化动态的人事管理........................................................................................ 13 不能量化的工作，要不要考核？.............................................................................. 14 如何考核难量化部门.................................................................................................. 16 量化内部管理的细节.................................................................................................. 19 人力资源成本和价值的量化...................................................................................... 20 绩效考核中的非量化观点.......................................................................................... 21 量化管理与人性化...................................................................................................... 24

量化：绩效与薪酬的纽带

当我们平时在描述一件事的时候，常常使用一些引起带有比较色彩的形容词，例如：“这个人长得真漂亮”，“他们衣服料子真好”等等。然而究竟有多“漂亮”和“多好”，我们却是不能十分详尽地感受。在生活中这样的例子不胜枚举，好在“生活是美好的”，“生活是轻松的”，故而我们大可不必在深究其中的底细。

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然而管理却是不能够太过于模糊的，H.James Harrington指出“量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。（H. James Harrington，Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness (1991)）,上述这段话十分确切地表述了量化在整个管理过程中的重要性。这一点大量的管理工作者已经十分同意这一观点了。

美国的人事与发展协会（IPD）和产业协会（IS）曾对具有代表性的美国企业进行了一项调查（Performance Management, Richard Williams, International Thomson Business Press）得出的结论如下：“对于高层管理人员来说，在建立正式绩效管理系统的组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。对于白领雇员来说情况也基本类似。而对于体力劳动者，则很少把工资同绩效直接联系起来。对体力劳动者来说最常使用的是奖金制度，而对于白领雇员来说，与评估结果相联系的工资却是最常使用的方式，而且随着雇员层次的上升，这种方法被采用的频率也有所提高。”通过上述二段结论可以看出管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改进，而其最终的表现是体现在薪酬之上。因此找到了量化的两个关键点：薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化，如同功与能之间的转化关系一般，便是实施量化管理有效性的保证。

最近被炒作得十分热的平衡计分卡模式（the Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Robert S.Kaplan, David P. Norton , Harvard Business School Press），提出了从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面来控制企业的绩效。（有兴趣的读者可参阅四川人民出版社出版的《未来的管理》一书中的《启动平衡计分卡》或《使用平衡计分卡作为战略管理系统》二篇文章以及中国人民大学出版社出版的《公司绩效测评》中的《平衡计分卡：良好的绩效的测评体系》和《平衡计分卡的实际应用》二篇文章），然而哈佛学院的Robert Simons教授在其所著的《战略实施中的绩效评估和控制系统》（东北财大出版社2002年8月）中对平衡计分卡进行了比较客观的分析，他认为“平衡计分卡的四个视角应该作为一个模板，而不是一种约束。没有数学法则来证明这些指标是充分和必要的。”同时他又认为“企业很少使用少于这四个视角的指标，但是根据不同的行业环境，还需要其他方面的指标。”

无独有偶，美国的Schemata和Lingual二位合著的《企业量化管理实施》机械工业出版社2001版》中一位经理人员谈到了平衡计分卡，并对此作了一番描述“如果你在谈论开发一个平衡记分卡，那么我劝你不要在这儿提及这个术语。我们已经花费了几百万美元试图和实施计分卡，可是没有成功。记分卡在这个公司只是一句漂亮的脏话。”因此二位作者在书中总结道：“真正成功的量化管理公司远远不是建立一个简单的量化“计分卡”，他们需要做更多的工作。”二位作者同时提出了他们的构模构思，包括四大阶段： 一、定义战略，包括：

1、形成明确的过程目标； 2、确保对战略的认同； 3、定义“经营理论” 4、确保高层领导的承诺。 二、设计量化手段，包括： 1、测试“经营理论”；

2、确认有效可靠的量化措施； 3、设定绩效目标；

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4、发展过程领导者。 三、量化分解，包括： 1、确定分解结构； 2、对战略进行沟通；

3、培训“分解”的领导者； 4、各量化系统衔接； 5、衡量行为联系。 四、植入量化体系

1、统一管理过程； 2、理顺人力资源系统； 3、信息系统联系； 4、提炼“经营理论”。

笔者认为以上的四个阶段是对“平衡计分卡”的模式有效解释和补充，从而能弥补平衡计分卡方面的不足。

沃尔特斯（1995）则更为明确地提出了五个重要的衡量绩效指

标，分别是：对实现战略目标的贡献度；对质量的衡量；对数量和容量的衡量；对效率和货币价值的衡量；对外部和内部顾客满意度的衡量。沃尔特斯以多重的绩效指标来反映真实的绩效。

更为具体的，Champagne & McAfee则更简化地提出了员工绩效同薪酬之间 对应关系实施的五个基本要件： 1、建立工作标准；

2、记录每个工作的任务数量； 3、决定每周工作的时数；

4、记录每一员工实际工作时间；

5、以标准时数除以实际工作时数，计算每个员工的工作效率。 量化绩效是整个HR管理过程中的难点，是完全需要根据企业实际来不断完善和提高的。

刘大卫

量化管理：持续改进的基础

毛的镜子

持续改进是ISO9000中的一个重要概念，它不仅仅是指产品质量的持续提高，过程的持续改进是重点，因为质量是靠过程控制产生的。孙子云：知己知彼，百战不殆。只有知道过程中存在的不足，才谈得上改进。那么，我们对自己的各个工作程序和过程有多少了解？“当你能够测度你所说的，并将其用数字表达出来，你就对它有了一些了解；但当你不能测度，不能用数字表达它时，你对它的了解就很贫乏、很不令人满意：它可能是知识的开始，但你在思想上还远远没有进入科学的阶段。”不可否认的是，我们的质量管理体系文件中缺少对过程本身的监视和测量的规划，也没有形成一套指标体系用于分析和改进，我们经常听到，或自己也在说这样一些话：“本项工作我已完成了一大半”，“这项工作要我做的话我需要大约1周的时间”，“我们的人手太紧张了，大约还需要增加10个人”„„等等诸如此类的充满模糊的描述，使我们经常感觉到，我们已经认识到了问题所在，但又把握不准，就像对着一面磨毛的镜子。或许我们现在应该着手考虑这样一些问题：如何用最少的数量化指标

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来描述我们的日常工作，并针对这些指标提出改进目标。 如果有一天老板问我：“软件研发中心现在已经有这么多人了，那么你们部门的劳动生产率有多少？”如果市场部问我：“软件研发中心到底能做什么，这些人能够做多少工程？”如果财务部问我：“你们的投入产出率是多少？”如果人力资源部问我：“你们到底需要多少人？需要什么样的人？”如果质管中心问我：“你们的质量指标有哪些？这些指标的年内目标是多少？落实到各项目中的质量目标是什么？”这些问题我可以做一个比较全面的解答，但如果追加一条要求：“请用数字回答得更确切点！”那么我将很惶恐。说实在的，可能没有人比我更了解软件研发中心了，许多日常工作中存在的问题，我不需要什么数据作依据就可以很快做出判断，并能够快速分析出症结所在，这是一种直觉，是经验积累的结果，但很不幸的是，这种直觉只属于我个人。如果工作中过分依赖于这种个人的“工作能力”，即使是两个能力都很强的人，由于个体差异性的影响，在做同一件事情的时候，会有不同的方法，如果应用到团队管理，就会形成团队“风格”，而这个团队的大脑只在这一个人的头上，他走了，团队就失去了基本的思考能力。另外，通过基于经验的直觉看待事物无论怎么正确都是百分之百的主观臆断，我们只能祈求上天保佑，他的经验是可靠的，他的分析是慎重的，他的决策是正确的，天塌下来他要扛得住，别把我们砸着„„

用数字说话

大家都听说过商业智能（BI）吧，让企业在不依赖于某个或某些精英的情况下具有智能，具有思考和判断能力，这是一个多么美好的前景啊，BI之所以能够被人们普遍认同，一个重要原因就是：基于经验和个人能力的管理太主观了，风险太大了，我们要用数字说话，要让企业具备数字神经感知系统！这样说有点大了，实际上任何一件伟大的事业都是从最基本面开始，从小处着手，一点一滴做起来的，量化管理的首要目的就是要在企业内部建立一套数字描述体系，即用数字描绘我们关键层面的关键事物的关键属性。为什么要用数字？因为只要上过小学就会加减乘除，绩效好坏的确定就是最基本的四则运算。为什么只对关键的东西量化？因为28规则告诉我们，我们所做的事情中只有20%对成果产生80%的影响。 事实上，量化管理自打企业管理概念的产生就一同产生了，报表就是量化管理的最基本体现，随着信息技术的发展，越来越多的企业将日常工作中采集到的各种数据保存到数据库中，而对大量历史数据进行统计、分析和挖掘，试图从这些历史数据中发现问题，并找到问题的答案，这就是商业智能（BI）。我们在日常工作中遇到的报表非常少，部门经理例会上也只是由各个部门经理口头说明近期工作情况，我们还没有养成填写报表的习惯，从这一点可以看出，我们在量化管理方面还没有起步，在企业内部还没有建立基于数据流的神经系统。 在很多有多年历史的企业中，报表是管理工作中非常常见的东西，而且这些报表基本形成了一种相对固定的标准，在很长时间内基本没有多大变化。一个充满数字和图表的报告是很漂亮的，但绝不只漂亮这么简单，量化管理的目的是为了发现问题、改进管理，并为目标管理服务，因此不能拘泥于形式，在设计量化体系时应遵循由点到面、积少成多、指标最少化原则，并在实施过程中不断对指标体系和统计方法进行改进和完善。对过程数据的搜集、整理和统计，需要各级管理人员的参与，并付出相当的精力，我们应该达成共识，这样做是值得的和有意义的，我们要把它作为一项正式的任务去认真执行，而不要认为这是负担。

找米下锅

量化管理的指标体系应结合管理目标来制定，比如：人力资源、财务状况、产品质量、市场能力等，但无论有多少指标，其基础数据都是来源于我们的日常工作纪录。ISO质量管理体系的建立，为我们准备了大量的基础数据，通过对这些数据的搜集、整理和分析，可以产生许多有价值的量化指标。为了便于分析，我们在设计日常工作纪录时要尽量考虑把事物

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的各个关键属性包含进来，并且纪录的内容在统计时是可量化的。然后制定一套定期汇总统计的报表体系，将这些基础数据进行归并和量化，产生指标。下面就以工作单为例，让我们来分析一下，我们从工作单中能够得到些什么。

工作单是传递工作指令的一种介质，通常向下属或其他部门分配正式任务或协调工作时我们都采用它，工作单记录了一项任务从开始到结束的关键过程信息，通过对一段时间内的工作单进行统计分析，我们可以获得以下指标：

1、 员工工作效率。通过对比完成期限和实际交付日期，得出工作完成及时率指标。通过对评价结果和返工次数统计工作质量。

2、 员工工作负荷。通过对一段时期内已完成工作单的消耗工时统计，得出员工的工作负荷指标。

3、 同类任务工作量指标。如果对工作任务进行了分类，可以根据历史纪录中的消耗工时及执行人能力指标（能力指标可以用岗位能级代替），统计出完成同类工作所需的工作量，该指标可以为以后做工作计划提供宝贵的依据。

4、 项目计划执行情况。对于项目工作单，如果填写了WBS标识，则可以考核项目计划的实际执行情况，并作为计划调整的依据。

先种棵数字树

量化管理指标体系的设计应围绕管理目标进行逐层展开，形成一个“数字树”，以软件研发中心为例，至少要考虑这样五个管理目标：人员素质的提高、技术能力的提高、产品质量的提高、过程控制能力的提高、成本的降低。通过分析实现这五个目标的影响因素，可以设计出类似下图的指标体系：

量化管理指标体系-->

|--人力资源-->

个体指标-->

工作效率 工作负荷 技能评价 个人生产能力 团队指标-->

人力资源利用率 人员结构 团队生产能力 |--技术能力--> 技术结构

软件项目构件化率 软件项目构件复用率 软件项目产品化率 |--产品质量-->

错误/缺陷率 产品可靠性 产品可用性 |--过程控制-->

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项目关键点按期完成率 项目按规范执行率 项目建档率 |--成本控制-->

|--质量成本-->

产品质量防护成本 产品缺陷修复成本 产品维护成本 |--项目成本-->

产品化成本 分析设计成本 开发成本 实施成本 |--技术支持成本

开始算术吧

尽管量化管理看起来非常复杂，但做起来并不是很困难，建立指标体系的过程就是从各个角度对我们的各项工作重新认识的过程，我们可以从小处做起，一开始指标不用太多，只要有那么三四个，并对其展开了搜集和分析，就说明我们在管理层面上已经进了一步，至于对各项指标的计算，就从加减乘除四则运算开始，让我们重温小学时代，开始做算术题吧。

量化管理法

管理者在向下属布置工作时，常出现不同的下属，执行到位结果不一致的情况。要改变这种状况，就需要有一种较为可行的管理方法，使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的完成。

量化管理法是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化主要包括三个方面的要素，即时量，数量和质量。“时量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量。“质量”是指完成工作的标准。三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则下属在执行中必然会有偏差，影响工作质量。

常听到有些管理者埋怨下属抓落实不力，告诉让照办的事没有照办。告诉抓紧办的事，抓而不紧，告诉让办好的事，办的不好。总之一句话，未能达到管理者预想的效果。但同样的事，不同的管理者去布置，其结果往往不同。一个是总不如意，而另一个则能够达到目的。究其原因，往往是一个是否采用了“量化管理法\"的问题。比如在布置一件工作时，缺乏“量化”意识的管理者，一般采用“赶快去办”，“抓紧去办”之类的布置方法，确属急事，再加上一个口头语“马上去办”。由于在布置工作中没有使用带有可量化的词语，只是使用难以量化的程度副词，下属在执行中就会出现一人一个结果的问题。

而具有“量化”意识的领导在布置工作时，通常会将时量，数量，质量意识贯穿在整项工作的过程中，如:“你今天下午三点之前把三十份装订好的文件送到会议室”。短短一句话，三个量包含其中。“时量”——\"下午三点之前\"；“数量”——\"三十份文件\"；“质量”——\"装订好的文件\"。这使经办人在头脑中立刻树立了三个“量”的概念，在执行中就可以到位。反之，取消任何一个量，都可能出现偏差。假如这句话中没有“量”，就成了“你

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把文件送到会议室”。这件事有可能理解成为送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；现在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。总之这种不确定性的指挥，在不同员工中会产生不同的效果。对于高素质的员工当然他可以尽善尽美的完成领导布置的工作。但对于素质一般的员工，就会产生偏差。其实说到本质上，管理就是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于你能让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的意识，把工作保质、保量、按时完成好。才是领导高素质和管理艺术的反映。 “量化管理法”之所以可以让每一位下属工作到位，如果深入分析，这中间蕴涵着一个“三维空间”的概念。我们不妨把整体管理视为一个“三维空间”（也可称做“三度空间”），每一项具体工作就如同一个“点”，在三维空间中，确定任何一个点的位置，需要三个坐标，那么我们也可把时量、数量、质量当作三个坐标，有了这三个坐标，就找到了工作的定位点。反之，缺了任何一个坐标，工作这个点的位置就会出现偏差。

为此，当一个管理者在埋怨下属工作抓落实不力时，你一定要仔细想一想，你是否能将整体管理在头脑中构建成一个“三维空间，布置工作时，量化的意识是否已经深入到你的管理意识中去，你头脑中是否已经形成了确定工作这个“点”的三个坐标——时量、数量、质量。相反，作为一个下属，当你抓落实时，你是否也能建立“量化”概念，将上司布置的各项工作，完成的更好,更到位。

考核标准的量化管理

考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核的问题一直是管理者非常头疼的事。 各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。考核就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。任何单位要发展，就一定要在考核、评估上做文章。

考核、评估是管理者的事，但管理者本身也在考核、评估的范围内，所以，每个单位的考核评估标准都应体现这个单位的特性。一个有效的考核评估体系应该具有以下功能： ①准确地测评出每个员工的工作业绩和行为； ②明确识别一个员工的缺点和不足；

③能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；

④及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；

⑤有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。

（一）考核的目的 考核、评估只有在做出公正的鉴定后，再实施奖励和惩罚，才能充分调动员工的积极性，达到实现单位目标的目的，所以考核评估应该具有以下作用： 1、作为奖励和惩罚的主要依据

一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。

2、为具体、全面地了解员工提供依据

单位在发展过程中，都要提拔单位内部的一些人员到管理岗位上。提拔谁，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应该依据他的总体情况进行分析。连续的考核评估记录可以比较准

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确地反映总体情况。

3、为员工能正确地了解自己

使员工知道单位的其他员工和领导以自己的看法及评价，自己在哪些方面应该改进或纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工，尤其是员工之间的差距。 4、为员工今后的发展提供依据

单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规划。 5、可以为单位建立一种有利的工作环境

这属于文化氛围的范畴。有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。这一点在现代人力资源开发与管理上是非常重要的。

（二）管理者和普通员工的考核标准的不同

考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对管理者起作用。但有一点需要明确，那就是对管理者的考核标准与一般员工的考核标准不一样，现在不少单位对员工和管理用同一标准考核，这是极其错误的，因为对管理者的要求和对员工的要求是完全不同的两个概念。 如果不把两者的区别搞明确，就会造成不少管理上的问题。比如在军队，正确地实施指挥，对士兵的能力要求则是熟练地掌握各种战术动作并勇敢地去战斗。所以，一个单位如果希望在考核评估方面做得好，就必须把对管理的评估考核与对普通员工的评估考核区分开来。

（三）不能为考核而考核 另外，考核评估一定不要单纯依据考核的结果，因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失去了当选优秀员工的机会。

为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。考核能否同真正的表现结合起来，则是考核技巧的问题。

如何量化软性绩效指标

可以说，没有考核，制度便形同虚设。那么，企业在绩效管理中应如何设置人员的关键绩效指标呢?

如何确定关键绩效指标?

关键绩效指标(KPI)，是通过研究组织内部工作流程的输入、输出情况，从中找出关键参数，把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源：

公司经营目标：必须完成的目标 明确企业战略和业务重点，形成企业级的KPI后，就需要把目标分解到各个部门和职位，形成明确的部门KPI和个人KPI。这样，个人与部门目标同公司的战略目标紧密相连，上级

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主管的计划，就是下级人员的主要目标。每个人都有明确的关键绩效指标，这就杜绝了无事可做、工作无主次的局面。

需要说明的是：分解到个人身上的公司战略目标是一个动态目标，依据具体情况，每年或每季度都可以变动。

职务分析：可以明确测量的过程目标 由于公司战略目标专注于结果，它衡量的往往是滞延的绩效。为及时追踪战略目标达成情况，就需要对过程控制，设计战术性的KPI，进行职务分析，确定配套岗位职责目标。 从职务说明书和岗位职责中，可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和适合做三种。战术性KPI就是从工作中找出必须做、能量化的工作，把它设为个人KPI。对基层人员来说，绩效指标主要以战术性的KPI为主，如要求业务人员完成240万的公司目标，就必须在职务分析中设置如下关键绩效指标(见下表)：

需要注意的是，根据企业类型和发展层次不同，三类工作划分和关键绩效指标设置也会相应变动。如培训下属，对管理者来说在初创期属于应该做的工作，但企业发展壮大后，又成为必须做的工作。

特殊任务：不能忽略的目标 在关键绩效指标设置中，不能忽略对特殊任务的描述，如老板临时交代的重要而又紧急的工作，各种突发事件的处理等，它通常花费员工大量的精力。如业务人员，由于某省业务量急剧下滑，为此上级主管临时交办的有关市场促销或销售政策调整等工作便成了他临时性的关键业绩指标。

如何量化绩效软指标?

在KPI设置中，业务目标是很容易量化的：如营业额、成本、客户开发等。而一些职能部门如办公室、后勤部等反映人员态度、综合能力或团队合作、沟通能力等各种\"软目标\"是很难量化和考核的。而这些工作和目标对企业的发展又非常重要，如果搞不好，如由于职能部门KPI难以量化、考核项目少，常在绩效考核中得高分；而业务部门工作好测量，扣分项较多而使得考评分数常常很低，这样将极大挫伤业务人员的积极性并影响部门团结。 因此，职能部门KPI和\"软目标\"一定要通过转换，用其他容易测量的指标来确定和考核。通常的转换要素有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素还可以用更具体的指标来细分，同时有相应的考核依据来衡量结果。

以企业安全主管人员为例：平时的抓安全、促生产工作，由于KPI不好设置，考核往往成为形式，通过四要素的细分转化，他的关键绩效指标就很容易量化和考核（见下表）：

关键绩效指标设置应注意哪些事项？ 在关键绩效指标的设置中，经常会出现一些问题：如没有突出重点，指标有几十条之多；指标设置重叠，常常从不同角度对同一个指标描述；指标设置理想化，没有针对企业的实际情况等。

因此，关键绩效指标的设置通常选择少的重要项，适中项目数是3-7项。因为目标太少就缺乏全面，太多过于繁琐，难于分清轻重缓急。通过对关键绩效指标规范整理，设置不同的权重，形成统一格式的书面文件，这就是目标管理卡，它是绩效考核和薪酬设计的基础性工具。

《中外管理》

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企业量化管理的四大误区

误区之一：量化才能管理好

“凡是能够衡量到的，就能够做得到。”日常管理中，大部分企业老总均从这一管理思想出发，把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。殊不知，一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价(如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力等等)。由于这些指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标，而这些表面指标上的公司进步，很可能是公司陷入机构臃肿或者财务困竭的结果。事实上，量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能会违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。 误区之二：指标越精细越好 为了实现某一时期的企业目标，企业的某一职能部门站在“职能”的角度，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标„„而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个。其结果是，公司的长远目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。

误区之三：财务指标是关键

实践中，许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标也就基本上实现了。殊不知财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素——客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业必须重新审视战略目标、战略管理程序，反思单一的财务指标体系。

误区之四：将指标量化到部门

一般地，在制定企业目标之后，使设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实践思路。但是这里存在。几个问题：—是指标往往是整体性的，分解不了，比如企业的发展，很难用单纯的销售额或者规模来衡量。二是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去。比如业界影响力，需要全体部门同心协力并且持续努力才能达到、三是不少指标无法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。 四是考核部门容易落空：因为部门是个组织结构的概念，考核就要到人，先到管理者再传递到员工。有时候出了问题却无法明确责任归属，集体负责常常落空为“集体免责”。

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个人价值的量化管理

有资料显示，在国外人才选拔中，应用人才测评的比率高达83%。单单在日本就形成了一个偏好：每到年末，日本人便去参加一次测评考试，根据测试的量化值，判断自己来年的工作去向。

国内企事业单位也更善于博采众长了：就在今年春节前，北京长安担保证券有限公司要求应聘者提供人才测评报告，而深圳则把人才测评报告列为大中型国有企业任用、晋升中高级管理人员的参考依据。似乎，国内企事业的管理者经测评上岗、晋升将成为一种趋势。

人才测评量化你什么

人才素质测评是以心理测评技术手段为基础，不过要与企业人力资源管理的经验嫁接。人才素质测评方式有陈述式量表、安全法分析和专家系统。案例分析是以管理学和组织行为学科为基础，考察个人对案例的分析能力；专家系统倒有点像专家会诊，摆出企业的各种经营状况，考察个人对企业的经营管理能力。从这两项内容看，人才测评更关注个人在实际运营中表现出来的综合能力。

要进行人才测评，道理很简单：你第一次到某一个城市，首先想到的是什么？是买一张地图，以确定自己的位置及前进的方向。参加测评就好比买一张地图。人才测评能告诉你适合什么，能给你一个坐标，帮你确定你所处的位置及你适合的发展方向。

至于人才测评究竟量化你什么，如何体现，则主要是通过调查、测验等方法获得人才测评数据，这些测评数据一般不外乎三项：一是受测人一般的认知能力的控制，主要反映个人的智慧水平；二是受测人社会成熟水平，主要反映对其事业成就有重要方向的激励或调节因素；三是受测人行为风格的控制，它能反映出受测人适合做哪一类的工作。其中认知能力与社会成熟水平以分数形式将个人能力具体量化，而对行为风格则作定性分析。 现就职于深圳某外企的李先生，刚由人事主管上升到人事经理3-4个月的时间，他记忆犹新：他于今年6月份进行了个人素质测评，结果是，他的一般认知智慧商数为125（人才群体平均分为100分），处于上等水平；情感和社会交往智慧商数为128（人才群体平均分为100分），显然，他的社会成熟度和心理健康程度处于上等水平；而行为风格测评结果则是：李先生做事细致、稳健，善于把复杂事情条理化，是一个很好的任务执行者。外向、乐群，喜欢制定计划，然后有计划的实施，适合做具体的和资料性的工作，如事物管理、人事管理、统计、调查等。

选择一个专业化的测评机构

一个女行政主管在某测评机构的智商测定分数为78分，这是一个与“阿甘”一样的弱智分数，这使她心理压力不堪重负。后来经开导，她又找了一家知名的测评机构，发现她的问题并不在于智商与能力，而是缺乏人际关系技巧，以致缺乏信心。很显然，这是一个因测评机构的不专业而造成的“误诊”案例。 那么，要想取得真实的测评值，如何寻找一个专业的人才测评机构？衡量一个专业的人才测评机构的标准又是什么呢？深圳市企业高级经理人才评荐中心评价部部长杜伟博士，提出了“三看”见解：

一看人才测评机构是否有完善、丰富、成体系的测评工具与测评技术。杜博士认为，专业化的人才结构有一套符合自身特点的测评工具与测评方法，这种工具与方法又紧密结合用人单位或个人特点，而且多种测评工具又是多元组合，这种组合的测评结果有很强的实用性。再者专业化的人才测评机构善于运用“拿来主义”，并“本土化”运作，即针对中国人特有

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的心理素质和能力建立适合中国人的“常模”和“评价”体系。 二看是否有多学科、全方位、多层次的各类专业人员。测评不仅要进行客观、全面测试，还需要出具测评报告。专业的测评机构人才结构是很合理的，包括测评者专业素质与人员组合的专业构成都是多元的。 三看测评经验是否丰富。常见的一个现象是，几个人同时竞争某一职位，在参加测评时，有的人会有意识地往这个职位所需要的能力特征上靠，从而使个人价值“增加”。专业的人才测评机构可以检测出测验中的作伪者，因为凭丰富的测评经验，测验中都设计克服作伪的题目。

让你的价值升值

“目前，企业识别人才，主要看学历，看档案。”深圳世联地产（顾问）公司咨询组经理王先生对人才测评心存感激，“学历仅能说明一个人具有某一学习的能力，或者说具有某一专业知识的可能性。但是，具体岗位对人才都有特定的要求，如重要的研究能力，重要的公关能力，重要的组织能力，这些都是学历无法反映出来的。档案虽然对人才素质有一定的记载，但档案仅有类似诸如‘具有创新能力’的评语，显然过于笼统。而人才测评可以对个人的能力、个性等打打分，给出一个完整的剖面图，从而对个人进行全方位的评价。这种评价有一定的客观性与科学性。我能进入世联，很大一部分功劳是归功于我的人才测评报告，它将我的个人价值一一量化了。”

杭州市某超市人事经理伍小姐对人才测评不敢恭维，虽然她没有做过人才测评：“人才测评有可能把你的能力量化、细化，像考试分数一样表现出来。但只是凭测评结果，就判定一个人求职或晋升一定成功，也太片面了点。目前中国连真正意义上的职业评估都没有，你说人才测评又能科学到哪里去？何况在现实中，我们更重视的是他们的工作经验，因为熟手上手快，省去了领导解释工作内容的口水和时间。反正，就像考试分数不能完全代表学生素质一样，我是不会拿人才测评结果去判断一个人的工作和水平的。”

北京某跨国公司的销售经理佟先生，已三度参加过人才测评。他认为：人才测评固然能量化你的个人能力，让你查漏补缺，扬长避短，但要真正让个人价值增值，测评结果只能起个辅助性作用。“只要你有测评经验，或者测评态度不老实，一旦涉及到一些实际性的利益，你可能会钻测试题的空子，朝有利于你的某个方面作答，这种测评结果当然会含有水分。所以说，你想单纯地凭一张薄薄的测评报告纸，来改变自己的命运，简直是难于上青天。” 不过，专家提醒可能对你是一个忠告：当你真正想了解自己现有与潜在的价值究竟有多大时，你应在自己心理正常、体力和精力都较充沛的状态下进行测试，同时态度要诚恳、认真，最好省省劲，老实一点要好，这样才能测出你的真正价值量。但人才测评结果可能对你是一个启发，也可能对你是个很好的建议，关键在于你要认识到：职业测评仅仅教会了你尽快成功和避免失败的方法，其他还需要你自己去努力。

不管怎样，掂掂你的斤两，做好职业规划，对提升你的个人价值，实现自我的发展很重要。著名管理专家WilliamJ.Rothwell认为，个人结合自身情况以及眼前的制约因素，为实现职业目标而确定行动方向、行动时间和行动方案。个人职业规划在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标并制定相相应的计划，以避免就业的盲目性，降低从业失败的可能性，为个人走向职业成功提高最有效率的路径。

罗龙 《经理人》

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案例:量化动态的人事管理

东新集团是国家\"一五\"时期的156项重点工程之一。伴随着改革开放的进程，东新大胆地跳出计划经济体制的框框。 为了增强市场竞争力，东新一手抓科学技术进步与高新技术产品开发，一手抓内部改革和管理创新，其中，很重要的一环是在实践中逐步形成了一套适应市场竞争的量化考核与动态管理相结合的人事管理体系。

东新量化动态的人事管理主要包括以下四个体系：

一、量化的人事考评标准体系 东新人事考评标准体系的核心，就是以市场所反映出的各子公司、各单位经营业绩及各项工作指标完成的好坏为主要依据，将能够量化的指标尽可能地合理量化，制定出易于操作的具体标准，客观公正地对每位中层干部及每个员的工作作出评价。 1． 对中层干部的考核评价标准。

（1）全面的考评标准。该考评标准是对中层干部的综合考核。该标准的主要内容为德、能、勤、绩4个方面11个要素。四个方面按百分制考核，最高得分为100分，最低打分不低于40分。

（2）工作业绩考评标准。在德、能、勤、绩四项考核中，最重要是工作业绩。根据每个子公司（单位）在市场中的位置、产品类型、人员结构及设备状况等不同因素，经过综合评议制定出每个中层干部工作业绩的评价标准。该评价标准是动态的，每年根据集团及各子公司经营状况的不同而调整。

2． 其他员工的考核评价标准。

在建立并逐步完善对中层干部的考评标准的基础上，他们相继制定了科技人员、管理人员、生产人员等各类人员的考评标准，使公司所有员工都处于一个量化的考评体系之中。具体标准由各子公司、各单位根据岗位、性质不同来制定，经本单位职代同意后，报集团公司批准。

二．全员竞争的人事作用体系

1． 适应市场南要的单首长负责制。东新集团从1986年起对下属部门和单位实行单一首长负责制，每个单位一般只设一个正职，不设助理、协理等虚职，这极大提高了工作效率。 2． 体现公开、公平原则的全员竞争上岗制。 （1）中层干部招标竞聘制。招标竞聘制就是在企业内部打破干部、工人身份和部门界限，对所有中层干部岗位实行公开招标、公开竞争、择优聘用。进入90年代以来，公司根据实际情况对干部招标竞聘制不断加以完善，在招标条件、评委组成、打分比例等方面进行了规范，使这项改革逐步制度化和程序化。

（2）员竞争上岗制。公司于1992年前后相继推出了各类人员竞争上岗制。一是推行集团公司领导干部竞争上岗、未尾淘汰制。经有关领导，中层干部和员工代表打分，连续两年考核打分之和排在最未一位的淘汰下岗。二是对全公司所有管理岗位制定岗位工作标准、技能要求、上岗条件，符合条件的管理人员及一线员工均可报名参与岗位竞争，通过考试和考核相结合的办法来确定上岗人员。

3． 全过程的动态考评机制。主要有任期考制、年度考评比例淘汰制和监督考评机制。

三．多层次的人才开发体系

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为了通过竞争使员工队伍的素质循环上升，公司建立起了适应企业发展需要的人才开发机制。从员工上岗培训，初、中级文化、技术培训到电视大学、职工大学以及选送优秀员工到高等院校进修等全方位的培训制度。

四．按生产要素量化的分配激励体系

公司在改革分配体制时，坚持以按劳分配为基础，将资本、技术等要素也纳入分配范畴将分配中的诸要素量化，形成了向贡献倾斜、体现价值规律的分配形式。

1． 按劳动质和量分配。在一线工人中实行超定额劳动奖励，在管理人员中推行定量化工作考核，在科技人中中衽年薪制，在销售人员中实行销售比例提成制。 2． 推行员工共有制。

3． 加大技术和知识参与分配的比重。

量化动态的人事管理体制不断完善和良好运行，使公司整体素质得到全面提升。10多年来，公司经济效益平均以35%的速度递增，公司的各项事业更是得到了快速、全面的发展。

不能量化的工作，要不要考核？

反方：不要！

对不能量化的工作进行考核往往使得管理的流程变得复杂。 笔者在担任多家国内知名企业人力资源部门经理期间，以及现在自己在管理咨询和从事人力资源培训中，都一直在实践和思考一个问题：对于不能量化的岗位，尤其是那些要靠素质、自觉性、配合度工作的岗位，到底该不该考核？如何考核？终于还是难以制定真正有效的考核方式、指标和考核执行系统。因此，对于不能量化的岗位，笔者的意见是，不宜采取传统的考核方法。

容易扼杀员工的主观能动性

在企业里，除了那些流程、方法步骤和标准非常清楚的岗位如操作类岗位，其他绝大部分情况下员工是以自己的自觉性、自己的道德标准和自己对工作的理解为出发点，参与到企业的工作中，并在工作的过程中再去与同仁、上下级互动调整，在此过程中逐渐共同创造良好的职场氛围和合作方式。由于中国的传统、文化等因素，这种情况在中国企业（包括由中国员工组成的外企）更为普遍，包括许多国内知名的企业如笔者效力过的TCL集团，莫不如此，甚至可以这么说，这种自觉、道德标准、团结合作的职场氛围和互动调整的方式，正是诸如TCL之类的中国企业能够快速增长、活力强劲的内在原因。 试想，对于这样的企业组织和员工团队，如果也象对待产品生产流程一样去规定一些固定的、显在的考核条款的话，表面上看，似乎是企业更有标准和秩序，便于考核和管理，反而容易造成员工为刻意去迎合考核标准，反而在工作中无所适从、畏首畏尾，并进而造成心理和行为的不适与疲惫，结果反而导致沮丧感和挫败感，以及丧失主观能动性，最终失去自信、热情和活力——事实上，这才是最可怕的结果。

另外，还有一个常常被忽视的根本问题：其实整个企业就是一个绩效系统，企业的全部任务和目标归根到底是创造绩效。因此绩效根本就不是在事后考核出来的，而是在企业运营前就设计好了，然后在过程中创造出来的。就象QC（质量控制）向TQM（全面质量管理）的进化一样，绩效考核也要向绩效管理转变：即注重于提高员工的素质、素养、技能，以及改

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进组织文化和运营过程的管理与控制。只有这样，员工的表现才会有可靠的保障，企业的绩效也才会稳定可靠地产出。

评价标准难以建立

不能量化的岗位是柔性互动的方式去工作和创造的，员工之间需要充分的互动和自觉的配合，这就会使得这一类岗位常常难以进行过于精确的任务分工和责任分摊，同时也就难以对各岗位建立过于清楚的考核标准。勉强为之，常常会发现牛头不对马嘴，或者适用于A部门却不适用于B部门，适用于X岗位却不适用于Y岗位，由于其不能有效地实现考核管理的功能——即有效地推动工作和帮助员工成长，结果难免落得被员工们抵触的和应付；强行为之，则可能使员工的抵触和应付升级成反对和对抗，如此，轻则致使团队文化僵硬刻板，丧失活力，严重的，甚至导致组织气候变质，职场环境异化，并进而导致企业文化质变，甚至于员工团队溃散！这种情形在中国企业的考核实践中已经屡屡发生了。 对于不能量化的工作，只抓考核显然不是好的做法，对不能量化的工作进行考核往往使得管理的流程变得复杂。事实上，企业经营管理成功的最高法则和最高境界乃在于企业文化和激励！没有什么比企业文化和激励更能够深刻而持续地影响企业的运营。当然，考核本身也是企业文化的要素之一，但实际的操作中，考核部门往往过于强调考核的单一权威性，而被考核者又会习惯性对考核抱持抵触和防范心理。非量化岗位的柔性互动性和主观能动性，显然与企业文化和激励机制更为匹配——只有良好的、积极鼓励的、以正面激励为主导的企业文化，才能使员工抱持积极配合的心态和快乐健康的心情。

正方：要！

将定性的东西定量化，可以提高其客观准确性。

公司内部的绩效考核未来会面临越来越大的挑战，越来越多的工作无法再进行传统的考核，员工也会对考核的结果持不同意见或者有抵触情绪。因为考核只能就基本的能力和工作表现、态度进行评定，而像资源整合能力、观念创新、协调和沟通能力等只能靠经理们的个人印象和喜好来评价，那么这些不能量化的工作如何进行考核，成为人力资源经理面临的最大挑战。

“素质考核”不可偏废

“评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“业绩”，易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。暂时确实可以促进企业的业绩大幅提升，但难以持久。

为了企业的可持续发展，素质考核万万不可忽视。美国安然公司的考核完全看业绩，排在后面的员工只有被辞退的命运，排在前面的员工步步高升。残酷的、类似“动物世界”里的所谓“优胜劣汰”把大家逼得走上财务造假的邪路，公司最后破产与安然这种只看业绩的考核方式有很大的关系。

看重素质就可以在相当程度上消除以上负面效应。我们知道，一个员工的业绩，追根溯源是和他的素质分不开的。只要他的学习能力强、协作精神好、肯吃苦、对企业忠诚，即使暂时业绩差一些，也是可以通过个人努力、企业的培训逐步提高业绩的。

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一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。由于业绩可以部分反映素质的高低，所以在权重比例上可以把业绩定得高一些，比如60%。

将定性的东西定量化

在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。 一般来说，企业对管理人员的考核都感觉比较困难，特别是定性部分需要考核哪些指标。对管理层的考核与评价，不但要考察指标完成了多少，销售额达到多少，更要考察过程。可以从以下五个方面进行考核和评价的：

统率力：评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，所有的管理是否建立在事前管理上。 预见力：再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。

协调配合力：各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。

全局观和创新力：这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。

对于级别不同的管理人员，其定性考核指标的选取及权重应该是不同的。 阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，它对不同人员的考核内容和标准就是不一样的，值得其他公司借鉴。如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。

陈辟濠 王 强 《经理人》

如何考核难量化部门

在实际考核中，人力资源部经理面临的一个难题是，对业绩可量化的部门很容易考核，而对业绩无法或很难量化的部门的考核则往往不知该从何入手，比如办公室、研发部、人事部等。笔者在多年从事人力资源管理研究的基础上，总结出了一套行之有效的难量化部门的考核方案，企业只要按照本企业业务的特征及欲实现的调控目标进行适当的调整，就可以得出一个切实可行的考核方案。

一、难量化部门的考核内容

对于业绩无法或难以量化的部门；可对形成绩效的各因素如工作能力、工作态度等方面进行考核。一般而言；绩效与能力和态度存在以下的基本关系： 绩效=工作能力×工作态度

由于不同岗位．不同职务的工作难度不尽相同，可以对该基本公式进行调整，在公式中加入“工作难度”一项，作为影响工作业绩的一项客观因素。调整后的绩效考核公式为：

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工作绩效=（工作能力×权数1十工作难度×权数2）X工作态度 其中：权数l十权数2=1

并且，权数1＞权数2

两个权数的确定主要视工作能力．工作难度这两项因素对工作绩效的影响程度，并结合公司实际而定。由于考核的目的之一是及时调整员工的工作状态，因此对影响业绩的主观因素（工作能力）配以的权重应大于影响业绩的客观因素（工作难度）。

具体地，工作绩效．工作能力、工作态度三大考核项目分别包括以下子项（公司可根据实际情况进行增减调整）：

工作绩效考核子项目：工作量．工作效率、工作质量等； 工作能力考核子项目组织能力、培养下属能力、对外活动能力、分析能力、工作经验．魄力、总结能力、协调能力．专业知识．专业技能．创新能力等；

工作态度考核子项目：成本观念．工作主动性、敬业精神、原则性、机关习气、团队精神．承受批评能力、自律性、服从性、责任心等；

对工作绩效有一定影响的客观因素“工作难度”主要包括以下子项工作复杂程度、要求精确程度．承担责任的大小程度、劳动强度．劳动条件。

二、考核细则

一）员工填表及汇总排序

通过“两两配比排序法”对工作态度、工作能力、工作难度进行排序。所谓“两两配比扫游法”，即将全体员工，逐一配对比较，按照比较中被评为较优的总名次来确定等级名次。这是一种系统比较程序，科学合理，且误差较小，但适用于人数较少时的考核。因此，为使考核更准确、更具可操作性，在采用“两两配比排序法”考核时应注意以下几个方面： ①采用划分“工作相关圈”的方式进行工作态度的分组考核。所谓“工作相关圈”，指在工作上联系比较多，即工作相关度比较高的员工小群体。由于某些工作之间存在相互衔接、相互支持的关系，因此从事这些工作的员工之间工作关系比较紧密，相互之间对彼此的工作态度比较了解。在划分“工作相关圈”的基础上来进行考核，可以在一定程度上避免因被考核者之间不了解而出现考核失真甚至无效的现象，从而提高考核的准确性和可操作性。 ②考核项目可设定为“工作能力”．“工作态度”、“工作难度”三大项。也可视公司实际进行子项考核，如对“工作态度”可细分为“工作主动性”、“敬业精神”、“成本观念”等子项进行分别考核。可以结合公司实际不断更换考核主题，如公司员工成本观念比较缺乏，则可连续几期进行‘城本观念”的考核；如预见到年终奖发放会带来一定的攀比之风，则可提前进行“攀比”的考核以进行预防等。进行子项考核一方面更灵活，另一方面针对性更强，员工哪方面做得不够可直接从考核结果中得到体现。：

③填表人权数表示填表人填表的重要性程度，一般员工的权数为1，领导的权数可以适当加大，例如中层干部．部门主管可以定为3，高层干部可以定为5，总经理定为7，表示领导一个人的意见的权重相当于3－7个员工意见的权重，这样可以加强领导的权威性。权数可根据实际情况调整，上述仅供参考。为了进行有效统计，填表时该权数必须填写，收表时收表人对此权数进行慎重复核。

④考核采取匿名方式；以免失真。但为防止原始考核表格被中途调换等作弊现象，可在发放的空白表格上加盖特殊印章（如总经理印章）等。

⑤关键事件加、减分法。在按以上程序进行考核得出工作绩效分值的基础上，还必须以“关键事件加．减分”的方式对工作绩效分值进行调整。一般而言，特殊贡献为工作表现特别突出、受到公司表彰或通报表扬等；特殊处分为违反公司规章制度、企业文化评比倒数、

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工作表格特别差、受到公司通报批评或处分等。 调整后公式为

工作绩效=[工作能力×仅数1十工作难度×权数2] 工作态度X关键事件得分率 其中，加．减分采取百分制的方式，根据贡献及处分的程度大小进行加分．减分。一般，对特殊贡献加分须慎重，如经公司最高领导层2／3（比例可自行调整）以上表决通过；对特殊处分减分实行一票否决制，即相关部门提议并有确凿证据即可进行减分。 以下运用“两两配比排序法”对工作能力、工作态度进行考核，并对工作难度进行分级。 二） 工作绩效系数的确定

A.上限值的确定。工作能力、工作态度、工作难度的系数都以1为基数，然后按各自对绩效工资的影响程度大小确定各自系数的上限值（通常，工作能力系数＞工作态度系数＞工作难度系数）；则工作绩效的最低系数为1。应合理确定工作绩效的最高系数，并保证工作能力、工作态度、工作难度这三个系数上限值按公式

（工作能力×权数；+工作难度×仅数2）×工作态度

计算得出的数值等于工作绩效系数的上限值。工作绩效上限值的确定可以按照公司最高、最低绩效工资比计算得出。所谓绩效工资，即与考核结果直接相关的那部分工资；公司按实际需要将员工的全部或大部分或小部分工资与考核结果直接挂钩。

B．工作绩效系数间隔的确定。在确定了工作能力、工作态度、工作难度这三个系数的上下限后，对其中间间隔的划分方法如下按有效排序数（如出现并列扫凉的现象，该并列的考核者只对应一个排序号，则排序总数不一定等于员工总数）进行间隔划分；可采取算术平均法、几何平均法也可采取不等分法，即对普通员工之间的系数间隔划分得小一些，使其相互间的绩效工资差距较小，而对中层、高层干部之间的系数间隔划分得大一些，使其相互间的间隔较大，从而对关键人才起到一定的激励作用，并在一定程度上可以防止关键人才的流失。

C．工作绩效的考核结果与绩效工资直接挂钩。对每一工作绩效系数确定相应的绩效工资。即绩效工资（月）一绩效系数×绩资工资（月）基数其中，绩效工资年基数可以按上年度本市养老保险金的最低缴交基数计算（如上海市该养老保险金的最低缴交基数定为上海市上年度职工平均工资的60％）。即

绩效工资（月）基数一上年本市职工年平均工资×60%／12 当然；公司也可以参照其他标准设定该绩效工资（月）基数。

D．排序号与工作绩效系数转换表。在确定了工作能力、工作态度、工作难度的系数上下限后，按有效排序数进行间隔划分（方法参见上），并将通过“配比法”得到的排序号与每个系数建立—一对应的关系，从而将“配比法得到的排序号换算成系数，以最终得到工作绩效的系数；并由此确定绩效工资（见表6）。 一般地，对较容易发生变化的项目如工作态度的考核可相对频繁一些，如进行每月考核或季度考核；对相对稳定的项目如工作能力的考核时间间隔可相对较长些，如半年考核或年度考核。

在公式中，工作难度的分值一般变动不大，但由于组织结构发生变化，如增设新岗位或原有职能进行重新划分使得原有工作的职责范围发生变化等，因此对工作难度的分级不需太频繁，可设定为半年一次。工作能力的分值一般也不进行频繁调整；因为人的能力水平具有较稳定的倾向。当然，随着工作年限的增加，工作经验的积累，人的工作能力会随之上升。 另外，如果被考核者不思进取，疏于业务，则工作能力也会逐渐下降。考虑到工作能力比较稳定，但也会出现一些变化这一客观事实，对工作能力的考核可以定为每半年或每年进行一次，当然，具体时间间隔的确定还须考虑公司业务的繁忙程度。由于工作态度受被考核者思想认识、个人情绪等因素的影响，不太稳定，也较不确定；因此对工作态度的考核周期要短，一般可以“一个月”或“一个季度”为一周期，即每月考核或季度考核。

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《企业管理》

量化内部管理的细节

公司管理者在谈到内部管理时往往会大谈制定多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么全面，但是他们却往往会忽视内部管理的精髓，即管理细节的量化。缺乏“量化”意识的管理者经常会觉得下属办事不力，让照办的事没照办，让抓紧的事没抓紧，总之未能达到自己预想的效果。究其原因，往往是因为他们在布置工作或制定规章制度时没有使用可量化的标准，最后就会出现一人一个结果，降低了效率，耽误了工作。 细节的量化就是在管理中将工作内容及制度以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程。我们经常看到服务性质的单位会挂一个标语：“微笑服务”，到底怎样的笑称为微笑？沃尔玛，规定面对顾客要常露微笑，后面写的注释是“露出8颗牙”，量化细节，露出8颗牙就是真的在笑了。美国的麦当劳对每一个流程都量化细节，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定。麦当劳规定：牛肉饼烤出20分钟，没有卖掉就要丢掉，这就是量化细节。工作流程哪个公司都有，但是如果工作流程没有细节量化，就做不出标准。很多公司都以通过ISO9000质量体系认证为荣，实际上也是因为认同了该认证体系能将工作流程中的很多细节量化。

具有细节量化意识的管理者在布置工作时，通常会将具体时间，完成数量，达到什么质量要求等等贯穿在整项工作的过程中。他会尽可能将每一个细节量化，希望将管理工作做得更透彻、更精细一点，同时也更规范更有秩序，为员工做好参考。举个简单的例子，一个领导这样吩咐：“你明天早上8点半之前把二十份整理好的会议资料送到会议室”。短短一句话，把“具体时间”——“ 早上8点半之前”；“完成数量”——“二十份会议资料”；“质量要求”——“整理好的”。这使经办人在头脑中立刻形成非常精准的办事要求，不容易产生偏差。但是如果这句话中没有“量”，就成了“你把资料送到会议室”。这件事有可能理解成为送一份也行，送十份也行；上午送也行，下午送也行；现在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。总之这种不确定性的指挥，在不同员工中会产生不同的效果。对于高素质的员工当然可以尽善尽美的完成领导布置的工作。但对于素质一般的员工，就会产生偏差。其实说到本质上，管理就是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于你能让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的意识，把工作保质、保量、按时完成好。才是领导高素质和管理艺术的反映。

也许会觉得细节的量化是件烦琐而复杂的事，甚至一不小心还会跌入“量化陷阱”：出现偏差的量化、大而全的量化、琐碎细节的量化。但是做细节的量化并不需要花太大的成本，关键看你能不能去做。李素丽的一句名言说到：认真做事只是把事情做对，而用心做事才能把事情做好。这就要求我们管理者必须用心做事，加快培养细节量化意识，不断创新细节量化制度。这样将使员工的积极性得到充分的发挥，而且产品和服务质量也能得到不断地改进。 熊俊彬

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人力资源成本和价值的量化

按我国《企业会计准则》的定义，资产是企业拥有或控制的，能以货币计量的经济资源。人力资源是否符合资产的定义呢？答案是肯定的。首先，职工一旦受聘，企业即通过支付工资等形式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，所以它可以被企业拥有或控制。其次，人力资源可以用货币计量。人力资源取得、使用及管理过程中发生的支出可以用货币计量，人力资源创造的经济价值也可以用货币计量。最后，人力资源可以为企业创造潜在的、巨大的经济效益。

人力资源的计量

一、 人力资源成本的计量

人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：

历史成本法——将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性; 其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。

重置成本法——将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。 机会成本法——在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。

二、人力资源价值的计量

人力资源价值是人力资源所具有的经济价值，它反映了人力资源的创利能力和质量状况。人力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。人力资源价值的计量既要反映群体的经济价值，又要体现个人的经济价值，两者互为补充。 1．人力资源个人价值的计量方法

未来薪金资本化法——将企业职工从现在到退休期满为止预计所获得的个人薪金所得，按一定的折现率折为现值，并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把未来薪金所得作为计量基础，比较容易，但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了职工的调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。

内部竞标法——认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反映其价值。

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随机报酬法——认为职工在未来时期所处的状态是不确定的，可能提升、调离、退休、死亡等，职工状态是一个随机过程，通过计算个人价值的期望值，将其折现为人力资源的价值。这种方法既考虑了职工在组织内的流动，又考虑了职工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。 2．人力资源群体价值的计量方法

商誉法——人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来估计。其具体计量模式是: 把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值，而且按此推理，没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然，这种方法缺乏理论依据，在实际计量中，要有针对性地使用。

经济价值法——认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益。它把企业未来的各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。

人力资源的报告

人力资源的报告就是把有关人力资源的信息以报告的形式传递给信息使用者。在资产负债表中对人力资源信息的报告包括两部分内容: 首先是人力资源信息内容。可将人力资产单设一个科目列于资产负债表资产方之首，另设“人力资产投资”科目反映企业用于职工的历史成本，再设“人力资产价值”科目反映人力资产在使用过程中为企业带来的预测总价值。其次是人力资源权益信息内容。可以设“人力资本”科目反映企业拥有的劳动力投资，设“应付工资”、“应付福利工资”、“职工教育基金”、“劳动力保险基金”、“失业保险基金”等科目反映法定的人力资源权益，设“人力资源权益分红”、“人力资源权益公积”等科目反映人力资源权益实现的价值增值部分。资产负债表中体现的会计恒等式为：人力资产+物力资产=负债+人力资源权益+所有者权益。 在利润表上，可增设“人力资源成本费用”项目，用以反映企业为使用人力资源而发生的费用和人力资产的摊销。

在现金流量表上，应在投资活动产生的现金流量下单独反映企业为招募、选拔、聘任、录用、培训人力资源而发生的现金流出和人力资源创造价值所带来的现金流入。

余华

绩效考核中的非量化观点

考核非经营部门也得量化吗？考核经营部门就看量化吗？大企业就注定要量化吗？否！迷信数字意味着领导的失职！

强行“量化”，乃书生之见！

考核几乎是全世界企业最头疼的事情。因此，许多公司组织就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。然而，它虽然能有效堵住很多员工的嘴，但能否像“量化论”者所自我标榜的那样无所不能呢？非也！ 有一次听一位著名跨国公司的中国区总裁讲到：在他们公司什么都可以量化，任何一个部门、任何一个岗位都可以量化。然而耐人寻味的是，这位总裁在讲完此话不到半年便匆匆下岗了。当然，跨国公司讲究量化考核是源于西方人长于分析推理的特点，而量化考核在中

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国却不像那位经理人所说的那样包治百病，即使西方企业也不是百分之百的量化考核。如果一个企业组织，全部采用量化考核，走进纯粹的数学世界，就等于退回到了纯粹简单的机械运动状态。

作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核肯定也不行，无非是不同的企业因特点不同其量化考核的内容多寡不一。而现实中有些企业在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。如何走出误区呢？ 其实，领导对下属的考核应随时随地进行，无时无刻不在考核，而那些临近年终才兴师动众地全员考核只能说是劳民伤财的形式主义，是书生气的考核。 不易量化，就不量化

管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的，因为它大部分工作是无法量化的。那么对于不能够量化的部分如何考核呢？我的经验是一听、二看、三感觉。 听，悟出弦外之音 听，确是一门学问。现实中有些领导，虽然也听，但就是不知听谁的，听什么，怎么听。 听谁的？

领导要想通过听的方式考核某一员工，就应当事先拟定好所要调查听取的人，进行多方位的了解，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明。

而现实中有许多领导不知道该听谁的，根本就没有计划，随便叫来一人打听信息，随便听一人之词来作为判断某人干得好坏的依据。更多的情况是无意和随意地听某人说张三如何如何，心里就对张三产生先入为主的看法。更有糊涂的领导脾气很大，无意听人一说，就十二分生气，把张三叫来一通臭骂，骂得张三晕头转向、一头雾水，骂完后听张三一说又觉得张三有理。于是轮到领导一头雾水了，于是又不知所措，因为张三究竟干得如何他不清楚。 听什么？

听什么也要有计划，做到心中有数，也就是说带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权。不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理，放下以后再说。

而现实工作中有些领导却往往犯如下错误：把市场拓展部的张经理叫来，想听一听关于市场拓展工作的进行情况，继而对张经理近期工作做一个临时的考核。可张经理负责的市场拓展工作近期进展不大，于是他就想法子开脱责任，不说自己主观不努力，完全把责任推到其它部门不配合上。领导一时没有反应过来，不再追问市场拓展问题，而是追究其它部门的问题。而其它部门并不知道领导最初想要问什么，就顺着竿继续滑，又把问题归结到其它部门的其它问题上，于是领导又追究其它部门的其它问题，就这样连续追究下去，领导本来是想了解A问题，却被下属逐次地带入B问题、C问题，乃至E问题„„最后离题万里，想听的没有听到，没打算听的听了一大箩筐。这就是人们常说的：“被他人带到沟里去了”，“被下属牵着鼻子走了”。 怎么听？

俗话讲：“锣鼓听声，听话听音”，不论是听本人陈述，或是听他人评价，以及评价他人，领导一定要听出这人是在坦白地讲，还是话中有话？是吹嘘自己，还是贬低他人？是想请功，还是诿过？现实中作为领导不可能苛求下属非直来直去不可，但领导完全可以凭自己的判断听明白下属的用意是什么。 看，洞穿假象迷雾

俗话讲：“百听不如一见”，亲眼所见远远胜于听人汇报工作。

但是不是见到的就一定是事物的真实面目呢？尤其管理及后勤服务部门，领导看到某些人任劳任怨地加班，一派热火朝天之气，也许是偶然加了这一次班刚好被领导撞上了，也许是下属摸透了领导的工作规律或偏好，专门做样子给领导看的。因此说，眼见的虽然比听到

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的真实，但也并不一定完全是事实，所以凭眼睛看到的来作为考核的依据，也会有失偏颇。其实，几乎每一个单位都会有那些专做表面文章给领导看的人，领导只要不在场，这些人又是另外一种工作状态。所以领导一定要能够洞穿假象的迷雾。 感觉，领导的综合智慧

下属尤其是直接下属干得好坏，优秀的领导完全能凭感觉就能把握住。感觉要远比听和看真实得多、可靠得多，也许会有很多人对此有看法，而事实上明白的领导综合各方面的信息，完全能够感觉到下属干得如何。当领导对下属有初步清晰的感觉后，再通过其它方式获取信息来求证自己的感觉，从而明白下属干得如何。 不看表现，看实效

管理后勤保障部门就是为保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转而提供稳定优良的平台。明确了这一点，一切都好办。无论下属汇报工作时讲得如何神采飞扬，无论亲眼看见下属多么辛苦和劳累，这些都不能代替事实上的效率与效果。比如说：你部署了一项工作，下属完成得漂亮超出你的想像，而且在完成过程中，没有打扰领导，没有兴师动众，且消耗了较低的成本而又没有留下后遗症，那么这样的下属就是优秀的下属。相反，一个负责公关外联的部门经理，整天给你汇报工作，向领导讨教该如何如何办，然而公司内外却麻烦不断。无论这样的下属多么辛苦，给你吹得天花乱坠，神吹自己多么本事，都不足以作为证明他能干的凭据。此外，当领导比较长时间不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情，那么负责此项工作的人一定是位能干的人；相反，领导出差还没3天，各种工作电话就紧跟而来，大有天塌下来之势，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，那么这样的下属就不称职。所以，对管理后勤保障部门工作的评定更多的是领导的一种感觉，一种能让主管领导闲下来，心里能踏实下来，而工作进行又能有条不紊的感觉。 工作中我的体会是：心态浮躁的领导自己对自己都没有感觉，更不会对下属有实质性的感觉。不了解基本信息、没有综合分析能力、不自信的领导是不可能对下属有踏实清晰的感觉的。所以说，感觉是体现一名领导智慧高低的重要指标。 欺上瞒下，自食其果

当然，也有些下属隐瞒事实真相，把问题掩盖起来，而粉饰太平，给领导一种错误的信息。对此，领导要相信一点，纸是包不住火的，下属隐瞒了一件事情，很快就会有各路与此不协调的信息反馈回来，况且，当一个人说了谎的时候，他将用至少10倍的谎言来掩饰第一次的谎言。其实他也根本掩盖不了，这也是我做领导工作的经验，因为世界上传递最快的就是信息，尤其是与事实不协调的信息，这就是人们常说的“好事不出门，坏事传千里”。尤其有些比较霸道的部门负责人由于各种原因故意排斥异己，人为堵塞和截断信息通道，心想这样一来就把信息给过滤了，而事实上越是这样，其过滤掉的不愿传出的信息越是传递得快，并且添油加醋地传出来。 大企业同样不可全量化 迷信量化，意味着失职

有人也许会说：凭感觉来考量下属的方法适合于小企业，而不适合大企业。这种看法不正确。感觉在任何场合都适用，如果一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属工作的好坏，那么这个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会扭曲，下属就会为数字而奋斗。当一个组织所有的部门都陷入此种运动时，那是很可怕的。如果一个领导仅凭量化的数字来考核下属，就意味着放弃了领导的调控权力，放弃了领导及时发现问题并纠偏的职能作用，很多事情都会误入歧途。因为这个世界无时无刻不在变化，企业组织内外无时无刻都处在变化之中，作为领导必须时刻把握组织前进的方向，不断地纠偏纠错。 真正心中有数的领导，是不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查、大考核的，凭日积月累的感觉就足可以判断下属干得好坏，数字只是求证和补充，甚至只是一个说词而

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已。

考核不可向下越级 当然，还会有人认为这样凭感觉考核只能考核少数人，而对于数千人乃至数万人的跨国大企业该如何操作呢？是不是就不适合了呢？当然不是。考核下属，主要是考核你的直接下属，至于你下属的下属，就该由你的直接下属考核。如果作为一名领导，想把你的下属的下属也都给直接考核了，还要你的直接下属干什么？那叫向下越级。更何况你对你的下属的下属的感觉往往是有偏差的，事实上也是不可能考核好的。总之，你可以撤换你的直接下属，但你不能剥夺直接下属正常的工作权力。一个领导的直接下属最理想的范围是5～8人，超过10人就有可能出现比较大的感觉偏差。 考核经营，量化也是局部

对于经营岗位的人员考核比较容易量化，但也不能简单的纯量化考核。经营岗位的员工考核应分两部分：一是经营指标的考核，这是容易量化的部分；二是非经营指标的考核，即在完成经营指标的过程中，是否给其它经营部门带来了不利的影响？是否考虑到公司的持续性发展问题？是否给公司的品牌和声誉带来一定的影响？而这些量化起来很难或根本不可能量化。所以，经营部门完成了经营指标只能作为其考核的一项指标，而不能是全部。

景素奇 中外管理

量化管理与人性化

从某种程度上讲，量化管理属于管理的初级阶段，人性化管理才能使企业成为有理想有激情的浩浩荡荡的队伍。

在古典文学作品中，我们常常会读到描写女性美的诗句，比如《西厢记》描写崔莺莺：“檀口点樱桃，粉鼻倚琼瑶，淡白梨花面，轻盈杨柳腰。”根据这些文字，读者就能大体想象出一个美女的形象。假如我们把这些描写的语言量化，用数字来描述：“莺莺小姐的眼睛呈椭圆形，长短径分别为3公分和2公分；眼眉为4公分长的弧线；嘴巴的宽度为3.2公分；头发大约为10万根。”怎么样，精确的数字是否能使你想象出这个美女的模样？我猜，你一定会说：“机器人吧？”

是的，准确的数字有些时候并不能表达出准确的意义，所以，当数学研究进入到高级阶段以后，仅仅依靠数字就不够用了，于是出现了模糊数学，引进了哲学，许多数学家成了哲学家。

从数字想到了量化管理。

人类的发展和生产力的进步可以用许许多多的数字来体现，这是不争的事实。管理的合理化也是依赖于量化而实现的。比如劳动时间，工业化后二百年才确立了“8小时”工作制，之后又一百年才有了“最低生活保障”。

我们不会忘记，70年代末打破大锅饭是从工厂的“记件工资”开始的，之后，农村全面实行联产承包，“30年”不变，老实的农民才肯把体力、智力、财力最大限度地投进土地；招生制度改革，上大学不再需要推荐，“分数”成为唯一标准。在改革开放初期，这些量化的管理带来的冲击使当时的中国充满了生机。 计算机出现以后，人类进入到一个空前的数字化时代，“数据”已经渗透到企业文化的核心领域。经营目标，回报率，利润率，增长幅度，亏损额，股价，派息率，GDP，奖金，等等，等等，数据一列，成绩大小跃然纸上。 用数字体现结果，那么当然要用数字进行动态的跟踪管理：上下班打卡，工作量具体化，

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销售量、营业额、发稿量、课时等都被直接用来鉴定员工的表现。 没有规矩不成方圆。任何一个团体在其发展初期都要制定严格的量化管理标准，让大家有章可循。标准越细，日后管理和考核就越容易。

然而，量化管理的过程是一个不断完善、不断细化的动态调整过程，它在发展中逐步走向科学化，却永无完美。

知识含量越高的行业，量化标准越难以合理。有看得见的劳动，还有看不见的劳动，谁能说思考不是劳动？

所以，当企业进入到良性发展的时期后，在坚持量化管理的同时，一定要引进人性化管理。因为，从某种程度上讲，量化管理属于管理的初级阶段，人性化管理才能使企业成为有理想有激情的浩浩荡荡的队伍。 人是社会的人，人们总是希望生活在一个充满友情的集体里，被他人认可，有社会价值，而不是自生自灭。这就是人性化管理的基础。

当我们终日面对冰冷的电脑和枯燥的数字时，千万别忘了，生活是多姿多彩的，要在量化管理中尽量多地注入人性化的内容。

雪仙

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