知识型员工——知识经济时代人力资源管理的重心

人力姿源　知识型员工　［摘知识经济时代人力资源管理的重心　・张伟陕西财经职业技术学院　要】知识经济时代，具有三个明显的特征：知识产业比重上升；知识劳动者比重上升；知识对经济增长贡献率上　升。在知识经济时代，社会的可持续发展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径，以适应不断变革和　高度不确定性的新的竞争环境。知识的创造、利用－ｂ增值，资源的优化配置等，最终都要靠知识、资讯、科技的综合载体　ｎ识型员工来实现。因此，管理者应当珍惜和管理好知识型员工这笔宝贵的财富。本文针对知识型员工的群体特征，提　出了相应的柔性管理对策：推行柔性工作制，实现知识型员工的工作自主；设计柔性化激励方案，激发知识型员工的积极　性；以多元化的报酬体系，体现知识型员工的价值；个性化的职业生涯设计，为知识型员工的发展铺路架桥；关心员工的　健康和发展，使其对所属单位更加忠诚和认同。　［关键词】知识经济知识型员工　群体特征　柔性管理　知识经济的兴起，正在引发人力资源管理的一场创新性。　３高流动性。在信息经济时代．竞争的焦点表现在对人才的竞　知识型员工成为社会组织人力资源的核心群体。随着信息和知　争．特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提　识的发展　世界经济迅速转型．知识经济迅速崛起。它的崛起　供了宏观需求。知识型员工自身都掌握一定的技术．他们追求的是　主要有三个明显特征一是知识产业比重上升：　二是知识劳动者　自身的发展及待遇．一旦他们发现当前环境不再适合自己的发展或　者待遇不公时．他们便会另谋出路。此外．知识陈旧周期的缩短．　也促进了知识型员工流动的加快。为应付瞬息万变的信息经济时　比重上升：三是知识对经济增长贡献率上升。　一　知识型员工的群体特征　知识经济时代的到来使人力资源管理的环境和职能发生了重要　代，知识型员工愈加受到社会的青睐．使其流动更加频繁。另一方　的变化．知识型员工已成为社会组织人力资源的一个主要组成部　面，随着全球化和信息化的不断深入．国与国之间的界限日益模　分。彼得・德鲁克认为　知识型员工是指具备较强的学习知识和创　糊．这为知识型员工的流动提供了可能。　新知识的能力，能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率的员　４成就性。与一般员工相比　知识型员工更在意实现自身价　工。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工　值．并强烈期望得到社会的承认尊重．并不满足于被动地完成一般　的工作主要是一种思维性活动．知识的更新和发展往往随环境条件　性事务．而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有　的变化而有所适应．具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼有知　挑战性的工作．把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方　识性、创造性、灵活性等特征。加拿大著名的学者弗朗西斯・赫瑞　式。　（Ｆｒａｎｃｅｓ　Ｈｏｒｉｂｅ）认为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于　５劳动的复杂性。知识型员工的工作主要是思维性活动．劳动　用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产　过程以无形的为主．而且可能发生在每时和任何场所。加之工作并　品带来附加价值。”国际著名的安盛咨询公司提出，知识型员工主　没有确定流程和步骤．其他人很难知道应该怎样做．无固定的劳动　要包括专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员及中高级经　规则等。因此．管理者很难对其劳动过程进行考核和监控。　理等。　此外，知识型员工更热衷于具有挑战性的工作．把攻克难关看　作一种乐趣和体现自我价值的方式由于在某一方面有特长．加上　１自主性。与流水线上的操作工人被动地适应资本设备运转相　反．知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境。知识型员工　知识本身的不完善性．使得知识型员工不崇尚权威。他们往往利用　大多受过系统的专业教育．具有较高学历．掌握一定的专业知识与　某种特殊技能．对上司、同事和下属产生影响。　技能．具有开阔的视野和较强的求知欲。知识型员工拥有较强的独　知识管理专家玛汉・坦姆仆经过大量实证研究发现．知识型员　３４％）、工　立自主性．这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都　工注重的前四个因素及其所占比重依次为个体成长（已安排的非常明确．这样使员工觉得自己是被上司完全摆布　缺少　作自主（３１％）．业务成就（２８％）、金钱财富（７％）。其中工作自　自主性。一般说来．知识型员工倾向于自主　这种特性表现在　主是实现个体成长和取得业务成就的前提条件　而个体成长和业务　工作场所、工作时间方面的灵活性要求．以及宽松的组织气氛　知　成就最终会促成知识型员工的发展．当然物质利益仍是一个不可忽　识型员工不仅不愿意受制于物．甚至无法忍受远处上司的遥控指　视的因素。　挥．而更强调工作中的自我引导。　二、知识型员工的管理策略　如果把传统的流水线操作工比喻为组织中的一颗颗螺丝钉．那　么知识型员工就是充满生机和活力的一个个细胞体。笔者认为　针　２创新性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动不同．知识　型员工最重要的特点就是创新。他们从事的不是简单的重复劳动．　而是在不断变化和不完全确定的环境中工作。他们充分发挥个人的　对知识型员工的特点　必须采取与传统的”刚性管理“不同的“柔　智慧和灵感．从容面对各种可能发生的情况。不断使产品和设备得　性管理”。才能较好地满足知识型员工的主要需求。　以更新　推动着技术的进步。库珀解释说：”知识型员工之所以重　不断创新有用知识的能力”。　１实行柔性工作时间和工作环境。考虑到知识型员工自主性特　作时间分为柔性工作时间和核心工作时间．突破了时空。在柔　要　并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识　而是因为他们具有　点及工作自主的需求　实行可伸缩的柔性工作制。柔性工作制把工　囝　“商场现代化　２００６年６月（上甸：ＦＩＪ）总第４６９期　维普资讯 http://www.cqvip.com

人力资源　性工作时间段内．知识型员工可以灵活地选择自己工作的具体时间　所掌握的技能水平、专业水平以及为单位所作的贡献程度．可以建　和方式，自由选择上下班时间。核心工作时间段是员工必须到班的　立与社会统一技术等级制度相联系的单位内部技术等级制度．并让　时间。　等级与报酬以及办公条件成正比．同时避免管理层次和技术等级层　柔性工作制的实施．对知识型员工来说，一方面可赢得更多能　次过大的差距。在内部技术等级制度中．知识型员工的职业生涯的　自由支配的时间．对工作时间有了一定的自主权．上下班可避免因　成功可以在技术等级上的晋级得到体现，也避免了在管理层次上众　时间统一而造成的交通拥挤．免除了因迟到或缺勤而造成的紧张　人过独木桥的现象。个人的能力、气质以及性格等因素的差异，决　感；另～方面．由于感到个人需要和生活习惯得到了尊重．能够更　定了每个人能做和乐意做的工作有所不同。这种情况也要求单位开　好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系．因而使其产生了　辟多条职业生涯通道。另外．个人价值取向的不同，也要求单位提　对工作的责任感．提高了工作效益。　供多条员工职业生涯通道。　考虑到知识型员工的挑战性、不崇尚权威的特点及其个体成长　５关心员工健康和发展。知识型员工从事的是脑力劳动．缺乏　的需求．社会应为他们创造柔性工作环境。和知识型员工进行交往　时．传统的官僚管理作风只会碰壁．因此需对其实行特殊的宽松管　理．尊重人格，激励其主动献身与创新的精神．而不应使其处于规　章制度束缚之下被动地工作．导致员工知识创新激情的消失应该　建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围．使信息能够真正有　效地得到多渠道沟通．也使员工能够积极地参与决策．而非被动地　接受指令为谋求决策的科学性．更重要的是求得知识型员工对决　策的理解．定期与其进行事业的评价与探讨．听取他们的意见和建　议．施以”分散化管理”。研究发现．柔性工作制使拖拉现象减少　了４２％，生产效率提高了３３％。　２设计柔性化激励方案。针对知识型员工成就性、流动性强的　特点．设计科学的柔性化激励方案．是促使他们实现人生追求、获　得满足感．并为社会多做贡献的重要环节。柔性化激励方案是与传　统的重物质金钱的激励措施相对而言的，是把知识型员工的个性考　虑在内．从他们的需求出发．以成就和成长为重点的激励方案。具　体可通过以下激励方式．如精神文化激励、信息沟通激励、培训教　育激励、工作激励、职业发展激励、知识资本化激励和组织结构扁　平化激励等，以激发和释放知识型员工创新知识、创造价值。当然　柔性化激励要与物质激励相结合。　３．多元化的报酬体系。要提高知识型员工的忠诚度，还必须设　置合理的报酬体系．对不同绩效的知识型员工支付有差别的工资和　奖金，并且这种差别必须足够明显和能够识别。一个结构合理、运　作良好的报酬体系应当能够让员工感到公平、公正，并能留住优秀　的知识型员工，不断淘汰表现较差的员工。微软之所以不断取得成　功的～个重要因素，就是它的合理的员工评估和报酬系统。　知识型员工的能力与贡献差异大．需求要素及需求结构也有了　新的变化。知识型员工不仅要获得工资报酬，还要作为财富创造　者，与出资者、经营者共同分享单位的成功．参与企业剩余价值的　索取和分配；同时．知识型员工还应当与单位经营管理者一道．共　同参与决策过程。比较而言．机会是激励知识型员工创造、传播和　应用知识的更具有影响力的要素。机会的表现形式很多．如参与决　策．更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有　趣的工作及多样化的工作活动等等。这些”内部报酬”对知识型员　工有更大的吸引力．而且就报酬本身而言．它也完全超出了薪资的　范畴．还包括机会．职权、信息分享、股票．股权和荣誉等诸多方　面。　４个性化的职业生涯设计。随着信息传递技术．管理技术以及　办公技术的发展．组织越来越向扁平化发展．这就意味着单位所需　要的管理人员的数量会比以往少很多．以往员工比较单一地追求在　管理层次上晋升的职业生涯模式会越来越难以成功。为了表明员工　应有的锻炼和娱乐，长此以往健康状况就会受到威胁。ＩＢＭ公司、　宝洁公司堪称是关心员工健康的典范，据报道．它们不仅每年都安　排员工体检．而且要组织１～２次的度假，爱立信在北京的员工每　年可获得５０００元的体育补贴。爱立信中国公司人力资源部负责人　说．主要是考虑到”员工工作时问较长．工作压力较大”，尽管员　工的平均年龄只有３Ｏ多岁．爱立信还是鼓励他们去锻炼、去运动　还有华为集团的”垫子文化”。这些做法启示我们．要学会保护单　位的生命力．要把员工的健康和安全保障看成单位的投资而非成　本．要学会”用利润为员工服务　．使单位生生不息。同时研究发　现．大部分的员工当他们正在学习一些新知识并不断提高自身的能　力时．会感到前途光明．积极性得到极大提高．这必然带来更高的　忠诚度。有不少单位在这方面做得很好。如海尔集团建立了海尔大　学．共分两处。一处坐落在海尔信息产业园内，占地１　２万平方米．　建筑面积４２００平方米．负责３天以下的短期流动性管理技能培训　及国际学术交流另一培训基地——海尔国际培训ｌ中心位于崂山风　景区，占地约２００亩．负责３天以上的封闭式培训。海信集团的海　信学院成立于１　９９７年５月，海信集团总裁周厚健亲任海信学院院　长．旨在培养中高级经营管理人才。海信每年投入１０００多万元用　于人才培训。小天鹅集团的领导认为．培训Ｉ员工不是义务．而是投　资——实实在在的人力资本的投资，公司与美国南加州大学签订了　为期５年的委托培养ＭＢＡ的协议，每年派两名高级管理人员前往　加州学习．全体员工则要轮流参加一年两期的企业文化、科技学习　培训。波导．现已分别成立了重庆、南京、成都、杭州、北京等六　家研究院的波导公司．并开办波导大学．作为公司培养人才的基　地。　随着知识经济的到来．知识型员工大量涌现。由于知识型员工　的特点．必然给组织带来新的管理问题，如授权赋能与知识型员工　的风险管理问题组织价值要求与员工成就意愿的协调问题如何　设计知识型工作模式问题如何建立单位与员工之间的忠诚关系及　组织人力投资风险问题如何建立知识型员工的价值评价体系和报　酬体系问题等等．对这些问题的研究将成为２１世纪人力资源管理　的核心问题。　参考文献：　［１］张隆高：德鲁克的管理思想，南开经济评论，１　９９９（３）　［２］陈小义：如何实施有效的柔性管理，商业研究，２０００（１　１）　［３］张萌物：知识型员工的管理策略，内江科技２００４（３）　［４］张萌物：人力资源管理要攀四级台阶，人才开发，２００４（１）　［５】王文奎：组织人力资源“文化范成”初探，学术研究，２００３（１　０）　［６］彭剑锋：２１世纪人力资源管理的十大特点，中国人才，２０００　（１＿）　商场现代化　２００６年６月（上旬刊）总第４６９期　ｏ