企业管理咨询案例分析复习管理的跨度和层次适当
▲四、管理的跨度和层次适当(P141) (一)管理跨度和层次
一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度(又称幅度、宽度)。从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。当企业人数确定之后，管理跨度和层次之间成反向关系，即管理跨度越大，层次越少；反之，管理跨度越小，层次越多。
一个管理者直接管辖的人数不可能无地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字，以保证组织的工作效率和目标的实现。
目前，由于企业管理者和员工能力的提高以及管理手段的改进，其趋势是管理层次减少，组织向扁平化方向发展。
(二)确定管理幅度的常用方法
1．经验法。管理研究机构通过对不同规模的成功企业、事业总是进行调查，并进行统计分析，得出一个领导者管辖几个直接被领导者更适当的经验数值。通常是上层级别管辖4-8人，基层则为8—15人或更多一些。
2．变量依据法。这种方法(见表3—2)认为以下六个变量是影响管辖人数的关键，即： 职能相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所执行职能的相同程度； 地区相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所在地理位置靠近程度； 职能复杂性：这一因素涉及要完成的任务与要管理的部门等的特点相似程度；
指导与控制的工作量：被管辖人员的特点、需要训练的程度、授权的多少以及需要亲自关心的程度；
协调工作量：协调所管辖的人员内部及其与外部之间关系取得—致所需要的时间多少； 计划工作量：管理者制定计划的时间要求及计划工作的重要性、复杂性。
将上述变量按困难程度排成级，赋予每个因素加权系数，形成如表3—2的内容。再根据表中的因素打分，并带着权重计算总得分。然后，考虑配备给这位管理者助手的数量，乘上一个修正系数，求出最后得分。一般讲，酷备一名助手，其修正系数为0.70—0.85；以后每多配一名，其系数减0.01—0.015。最后按照总得分，对照表3—2查出所管辖的人数。 表3—2变量依据法表
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因素 权1分 重 2分 3分 4分 5分 职能相似1 完全相同 基本相同 性 相似 基本不同 根本不同 地区相似完全在一在同工厂的在同地区的不同1 同在一个办公楼 在不同地区 性 起 不同办公楼 地点 职能复杂2 简单重复 日常公事 性 稍微复杂 复杂多变 很复杂多变 管理与训指导与控适当工作量经常连续不断地3 练工作量管理工作量有限 始终密切地管理 制工作量 的定期管理 管理 很少 与其他人在规定的方面与适当的便于协调工作相当密切的相互接触面广，但不是2 的关系很其他人有一定关控制的相互量 关系 一再发生 少 系 关系 规模与复计划工作规模与复杂性有适当的规模要求相当努力，要求非常努力，范2 杂性都很量 限 与复杂性 需有关指导 围与未划定 小
表3—3因素得分和管辖人数关系表 因素总得分 40～42 37～39 34～36 31～33 28～30 25～27 建议管辖的人数 4～5 4～6 4～7 5～8 6～9 7～10 上学吧为您提供管理咨询师考试资料下载：http://www.shangxueba.com/share/s37.html
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22～24
8～11 ▲三、管理的选择（P156） (一)公司治理结构
首先，确定公司的股东会、董事会、监事会和经理的设置；其次，明确上述机构和职务的责任和权限；再次，理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事、监事会、经理之间关系。
(二)常用的事业管理 1．集权管理
集权管理是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总公司(或总厂，下同)一级统一管理。总公司既是投资中心，又是利润中心，而所属各部门是是部门，是成为成本中心或费用中心，按总公司的计划和提供的资源，完成规定的任务。来
集权管理下的总公司不仅要设置综合管理部门，如财务、计划、人事等部门，还要设置一些专业管理部门，如生产、工艺、质量、设备、劳动和安全等部门，以协助总公司领导对下属业务部门的管理。其组织结构形式往往采用“直线制”或“直线职能制”。
“直线制”的组织机构适合于规模小或生产轻营简单的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较适用。但是，“直线职能制”如果授权不当，公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的根本区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有企业采用。
集权管理对于规模比较小，或者以对象专业化组织生产单一产品的企业，由于政令通畅，资源利用充分，因而是比较合适的。但是对于规模比较大，产品构成多样，生产组织复杂的企业，实行集权管理，就有可能束缚各个业务部门的积极性的发挥，影响工作效率。
2．分权管理
分权管理是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理中的一部分权限，甚至某个方面的全部权限，授予下属业务部门，充分发挥其作用；同时，总公司要对其保持必要的控制。
分权管理根据授权程度不同一般有以下几种形式：(1)总厂与分厂关系；(2)总公司与分公司关系；(3)母公司与子公司关系；(4)事业部管理；(5)承包经营制。
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3．矩阵结构管理
矩阵结构管理实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。平时员工根据自己专业特点分别归到相应的专业部门进行日常的人事管理。当有任务的时候，先由总经理任命项目经理，再由项目经理根据任务从有关专业部门抽调合适的专业人员，共同组成项目部门来完成该项目。当该项目完成之后，所有的人员全部回到原来所在的专业部门，等待接受新的项目任务。这种管理已被广泛地用于研究开发、工程建设等方面。
(三)事业管理的选择
1．选择事业管理要注意以下几点： 第一，有利于资源综合利用，增强企业整体实力，在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小而全”，在每个事业单位之间避免事业的简单重复。
第二，有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动边界比较清晰，形成相对的子系统，事业中心的领导能够集中精力自主地发挥自己的才能，管理好所领导的事业。
第三，有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一种完善的核算中心，事业中心之间的往来结算关系清晰，手续简便。
第四，有利于总公司实行有效地监督控制。
2．事业管理的选择，建议可以形成2—3个方案，并分别对各个方案优缺点做出比较评价，以便于公司领导班子抉择。
(四)财务管理的选择
选择财务管理，主要是对以下几项内容处置的权限和责任应做出明确的规定： 1．财务核算程序和计算方法 2．财务日常收支管理 3．对外投资) 4．资金筹集 5．经营利益处置
(五)人事领导的选择 1．所有者和经营者的关系 所有者的代表是董事会。
2．经营者和执行者、作业者的关系
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公司的经营者、执行者、作业者同为公司的雇员。在他们之间是领导和被领导关系。应该坚持一级管一级，用人的人应对所用人员工作中的行为负责。 3．领导中的正职和副职关系
企业管理咨询案例分析复习财务管理咨询
第五章财务管理咨询
▲(五)财务综合性分析方法（P242） 1．五性分析
“五性”是指收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。五性分析就是利用客户的经济技术指标实际值与当期同行业指标的实际平均水平或最好水平比较，以评价客户的生产经营成果和财务状况的一种分析方法。
(1)表示“五性”的指标 (2)五性分析的方法
①明确五性分析的对象；
②建立五性分析的指标体系，并进行经济技术指标数据的计算；
③编制经营指标汇总表：对附有*符号的指标用公式200％-B／AXl00％计算，其他用公式B／AXl00％计算。
④绘制五性分析图——雷达图
五性分析雷达图是从企业的收益性、生产性、流动性、安全性及成长性等五个方面对企业的生产经营成果和财务状况进行综合性分析与评价的图表，由于其画法及图形与军事上使用的雷达图相似，所以称为五性分析雷达图。
绘制雷达图的目的是比较直观，容易将本企业的经济技术指标值与同行业平均水平或最好水平的指标值进行对比，一目了然。
⑤企业生产经营成果和财务状况的评价
财务管理咨询师应根据企业各项经济技术指标在五性分析雷达图上反映的图形，参照以下资料确定企业生产经营活动所属的类型并对企业进行分析和评价。
——当企业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则企业
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应视为稳定理想性。
——当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、成长性指标值处于标准线内侧时，则企业应视为保守型。
——当企业安全性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为成长型。
——当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为特殊型。
——当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为积极扩大型。
——当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧面时，则企业应视为积极安全型。
——当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧时，则企业应视为活动型。
——当企业所有的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。
▲3．本量利分析（P256）
本量利分析，就是成本、产量和利润变量之间关系的分析。管理者常常需要决策，即在现有的成本情况下生产多少产量才能完成目标利润；或者，在现有的市场销售量约束下，产品成本下降多少幅度才能实现预定的利润目标。上述问题的答案都可以通过本量利分析得到。
(1)贡献毛益(又称边际利润)和单位贡献毛益(又称单位产品边际利润)分析。首先来看总成本(TC)、总收入(TR)和总经营利润(Ⅱ)之间的关系：总经营利润=总收入—总成本，即Ⅱ=TR—TC
总收入等于销售量(X)乘以销售价格(P)；总成本等于固定成本(F)加上变动成本。假设企业产销均衡，那么，变动成本可以表示为单位变动成本(V)与产出量(X)之积，此时： TR=P×X TC=F+V•X
那么：Ⅱ=P•X-(F+V•X)=(P-V)•X-F
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从上述公式可以看出，销售量变化对利润的影响是通过收入和变动成本的变化实现的，总收入与总变动成本之差就叫贡献毛益，它指出销售量对企业的贡献在于，第一弥补了固定成本，第二提供了经营利润。单位销售价格与单位变动成本之差就叫做单位贡献毛益
(2)盈亏平衡分析。盈亏平衡点是总收入等于总成本，也就是经营利润为零时的销售数量。盈亏平衡点即总收入=总成本，即(P-V)•X-F=0 X=F/(P-V)
企业管理咨询案例分析复习产品生命周期阶段的判定
产品生命周期阶段的判定
对产品生命周期阶段的判定，是一项十分重要的工作。常用的判定方法有几种。 常用判解释 定方法 注意事项 判定人员一定要熟悉所涉及的产品。 这是把要判定的产品与某种比较类似的产品的发展情况进所选择的类比产品要1．类比行对比，并得出结论的一种判定方法。采用这种方法简单与被判定的产品有相判定法 易行，常为咨询人员所用。 似的背景，以增加两个产品之间的可比性。 易于掌握，也常为咨这是根据目前人们已经掌握的产品上市后，在不同阶段中询人员所用。采用此2．特征所表现的一般特征，同企业某一产品的当前状况进行对比，方法对判定人员的判判定法 并得出结论的一种判定方法。 断能力与经验有较高的要求。 这是根据目前人口或家庭的平均普及率，对某一产品的生采用此方法，需要掌3．产品命周期进行判断的一种判定方法。此方法主要适用于高档握大量的统计资料，普及率耐用消费品。根据经验数据，产品普及率小于5％时为投入并且要注意排除各种判定法 期；普及率在5％—50％时为成长期；普及率在50％—90％假象。 时为成熟期；普及率在90％以上时为衰退期。 上学吧为您提供管理咨询师考试资料下载：http://www.shangxueba.com/share/s37.html
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这是一种根据销售增长率进行判断的方法，根据经验数据，要结合被判定产品的4．销售一般在销售增长率低于10％时为投入期；增长率超过10％其他特征和因素进行增长率时为成长期；增长率降到10％以下时为成熟期；增长率下分析；此方法并非适判定法 降到0％以下为衰退期。 合所有的产品。
(三)产品生命周期各阶段的特点及市场营销策略
产品生命周期各阶段营销策略的要点见表6—5。
投入期 从另一角度出向边缘市场扩大，市场的在市场细分化上下功夫 发，进多样化 行市场细分化 成长期 成熟期 衰退期 市场细明确目标市场 分化 产品 采取缩小、废弃政满足需要、按不同要产品的系列化、标准化、产品差别化，为延长产策，对求规划产品，确定目规格化、按细分化实行差品生命周期采取合适的能保留标市场，扩大市场与别化，产品系列的扩大对措施，抓重点产品，废的产需求者共同开发产品 最初产品的改进 弃部分产品 品，使其合理化，谋求利润 维持低价格，商标渗透战，强调商品的因促销效果的降低，可为使需求者了解，进减少渠系列化、标准化、差别化采用促使反复购买的维行宣传及促销 道、逐的宣传 持广告 步退出市场 促销
表6—5产品生命周期各阶段营销策略 (四)延长产品生命周期的措施 1．产品改革
产品改革的具体措施有：一是产品外观改革。二是提高产品质量。三是增加产品功能。
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四是加工材料的改革。 2．市场开拓
市场开拓的具体措施有：一是进一步地市场细分。二是开发产品的新用途。 3．营销要素重新组合
营销要素重新组合措施，即对产品、价格、分销渠道和促销这四个要素进行综合改进。
▲新产品开发策略的分析（P362）
新产品开发策略可以分成四种类型：1．领先开发策略；2．模仿、赶超策略；3．合作开发策略；4．技术引进策略
▲三、分销渠道的管理（P372）
(一)对渠道成员实施激励；(二)解决渠道成员之间的冲突；(三)杜绝恶性窜货；(四)评价与调整渠道成员。
企业管理咨询案例分析复习:管理的跨度和层次适当
四、管理的跨度和层次适当(P141) (一)管理跨度和层次
一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度(又称幅度、宽度)。从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。当企业人数确定之后，管理跨度和层次之间成反向关系，即管理跨度越大，层次越少;反之，管理跨度越小，层次越多。
一个管理者直接管辖的人数不可能无地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作;管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字，以保证组织的工作效率和目标的实现。
目前，由于企业管理者和员工能力的提高以及管理手段的改进，其趋势是管理层次减少，组织向扁平化方向发展。
(二)确定管理幅度的常用方法
1.经验法。管理研究机构通过对不同规模的成功企业、事业总是进行调查，并进行统计分析，得出一个领导者管辖几个直接被领导者更适当的经验数值。通常是上层级别管辖4-8人，基层则为8—15人或更多一些。
2.变量依据法。这种方法(见表3—2)认为以下六个变量是影响管辖人数的关键，即：
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职能相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所执行职能的相同程度; 地区相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所在地理位置靠近程度; 职能复杂性：这一因素涉及要完成的任务与要管理的部门等的特点相似程度;
指导与控制的工作量：被管辖人员的特点、需要训练的程度、授权的多少以及需要亲自关心的程度;
协调工作量：协调所管辖的人员内部及其与外部之间关系取得—致所需要的时间多少; 计划工作量：管理者制定计划的时间要求及计划工作的重要性、复杂性。
将上述变量按困难程度排成级，赋予每个因素加权系数，形成如表3—2的内容。再根据表中的因素打分，并带着权重计算总得分。然后，考虑配备给这位管理者助手的数量，乘上一个修正系数，求出最后得分。一般讲，酷备一名助手，其修正系数为0.70—0.85;以后每多配一名，其系数减0.01—0.015。最后按照总得分，对照表3—2查出所管辖的人数。 表3—2变量依据法表
权1分 重 因素 2分 3分 4分 5分 职能相1 完全相同 基本相同 似性 相似 基本不同 根本不同 在同工厂地区相完全在一同在一个办公在同地区的不1 的不同办在不同地区 似性 起 楼 同地点 公楼 职能复2 简单重复 日常公事 杂性 稍微复杂 复杂多变 很复杂多变 指导与管理与训适当工作管理工作量有经常连续不断始终密切地管控制工3 练工作量量的定期限 地管理 理 作量 很少 管理 与其他人在规定的方面适当的便协调工相当密切的相接触面广，但不2 的关系很与其他人有一于控制的作量 互关系 是一再发生 少 定关系 相互关系 规模与复适当的规要求相当努要求非常努力，计划工规模与复杂性2 杂性都很模与复杂力，需有关政范围与未作量 有限 小 性 策指导 划定
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表3—3因素得分和管辖人数关系表
因素总得分 建议管辖的人数 40～42 37～39 34～36 31～33 28～30 25～27 22～24
三、管理的选择(P156)
(一)公司治理结构
首先，确定公司的股东会、董事会、监事会和经理的设置;其次，明确上述机构和职务的责任和权限;再次，理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事、监事会、经理之间关系。
(二)常用的事业管理 1.集权管理
集权管理是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总公司(或总厂，下同)一级统一管理。总公司既是投资中心，又是利润中心，而所属各部门是是部门，是成为成本中心或费用中心，按总公司的计划和提供的资源，完成规定的任务。
集权管理下的总公司不仅要设置综合管理部门，如财务、计划、人事等部门，还要设置一些专业管理部门，如生产、工艺、质量、设备、劳动和安全等部门，以协助总公司领导对下属业务部门的管理。其组织结构形式往往采用“直线制”或“直线职能制”。
“直线制”的组织机构适合于规模小或生产轻营简单的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较适用。但是，“直线职能制”如果授权不当，公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的根本区别是，前者各职能管理部
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4～5 4～6 4～7 5～8 6～9 7～10 8～11 上学吧：http://www.shangxueba.com
门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有企业采用。
集权管理对于规模比较小，或者以对象专业化组织生产单一产品的企业，由于政令通畅，资源利用充分，因而是比较合适的。但是对于规模比较大，产品构成多样，生产组织复杂的企业，实行集权管理，就有可能束缚各个业务部门的积极性的发挥，影响工作效率。
2.分权管理
分权管理是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理中的一部分权限，甚至某个方面的全部权限，授予下属业务部门，充分发挥其作用;同时，总公司要对其保持必要的控制。
分权管理根据授权程度不同一般有以下几种形式：(1)总厂与分厂关系;(2)总公司与分公司关系;(3)母公司与子公司关系;(4)事业部管理;(5)承包经营制。
3.矩阵结构管理
矩阵结构管理实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。平时员工根据自己专业特点分别归到相应的专业部门进行日常的人事管理。当有任务的时候，先由总经理任命项目经理，再由项目经理根据任务从有关专业部门抽调合适的专业人员，共同组成项目部门来完成该项目。当该项目完成之后，所有的人员全部回到原来所在的专业部门，等待接受新的项目任务。这种管理已被广泛地用于研究开发、工程建设等方面。
(三)事业管理的选择
1.选择事业管理要注意以下几点： 第一，有利于资源综合利用，增强企业整体实力，在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小而全”，在每个事业单位之间避免事业的简单重复。
第二，有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动边界比较清晰，形成相对的子系统，事业中心的领导能够集中精力自主地发挥自己的才能，管理好所领导的事业。
第三，有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一种完善的核算中心，事业中心之间的往来结算关系清晰，手续简便。
第四，有利于总公司实行有效地监督控制。
2.事业管理的选择，建议可以形成2—3个方案，并分别对各个方案优缺点做出比较评价，以便于公司领导班子抉择。
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(四)财务管理的选择
选择财务管理，主要是对以下几项内容处置的权限和责任应做出明确的规定： 1.财务核算程序和计算方法 2.财务日常收支管理 3.对外投资 4.资金筹集 5.经营利益处置
(五)人事领导的选择 1.所有者和经营者的关系 所有者的代表是董事会。
2.经营者和执行者、作业者的关系
公司的经营者、执行者、作业者同为公司的雇员。在他们之间是领导和被领导关系。应该坚持一级管一级，用人的人应对所用人员工作中的行为负责。 3.领导中的正职和副职关系
企业管理咨询案例分析复习管理咨询概论
▲管理咨询的报价方法（P16）
管理咨询项目的费用是客户和咨询公司都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法：
1.成本定价报价法
以管理咨询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法，包括咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法。
常见的做法是根据咨询人员的技能、经历以及所承担的责任来确定咨询人员的级别。在项目范围确定的情况下，咨询人员人力投入等于项目所需的咨询人员单位价格乘以项目咨询人员工作总时间。每个咨询公司都有自己的咨询人员单位价格，不同等级的咨询人员会有价低之分。成本报价法的另一块内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百分比形式出现。
管理咨询项目价格=∑(投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间)X(1+差旅费比例)。
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需要注意的是，采取这种报价方法，项目咨询人员总的工作时间是由合同来确定的，而不是根据咨询人员的实际工作时间。也就是说，如果项目延期，除非确实是客户方面的原因造成的，否则一般不会追加咨询费用。
2.企业增益报价法 对效益增加项目，管理咨询项目价格=∑(咨询合同中界定时点后的经审计的三年企业销售收人或利润值-咨询合同中界定时点的销售收入或利润值)X固定百分比。
对成本降低项目，管理咨询项目价格二∑(咨询合同中界定时点的成本费用数额—咨询合同中界定时点后的经审计的三年实际成本费用数额)X固定百分比。
需要说明的是，采取这种报价方法的项目,一般也不会将咨询费用全部与增益挂钩。企业需要支付管理咨询公司弥补基本成本的费用。
并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收入或利润增长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程等，才能够用这样的方法来报价。
3.咨询人员工作时间报价法
这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。
▲一、管理咨询人员的职业素质(P55) (一)管理咨询人员的基本素质 1.表达和沟通能力
表达和沟通能力对管理咨询人员是否能够顺利开展工作至关重要。 2.分析和判断能力
分析和判断能力是管理咨询人员分析、解决问题的基础能力。 3.快速学习能力
快速学习能力从某种意义上说，已经成为咨询人员的立命之本。 4.创新工作能力
管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于咨询的概念创新；(2)咨询方法与工具的创新；(3)咨询方案的创新。 5.承受压力能力
承受压力的能力主要表现在以下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。
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(二)管理咨询人员的专业素质
咨询人员所提供的服务是一种智力产品，包括对问题现状的剖析和针对性的解决方案，是智力的集成。
咨询人员分析和解决这些问题既需要在相应的领域有深入扎实的知识体系，同时也需要有较为广泛的外延知识和技能储备。
一名合格的咨询人员应该系统地具备两方面的专业素质：特定领域的专业素质和管理咨询活动本身的专业素质。 1.管理专业领域的素质
咨询人员需要拥有与咨询课题相关领域内的知识和技能储备，这是从事特定咨询项目的基本条件。
T型知识结构。
2.管理咨询专业领域的素质
咨询人员同时也需要对咨询活动本身有深入系统的知识和技能，这些知识和技能主要指咨询工作本身的基本特征和基本性质、咨询项目的评估、具体咨询项目的实施流程、不同环节不同阶段的实施要点、咨询活动的绩效管理等，这些涉及到对咨询活动本身的具体操作技术的掌握，对于咨询活动的顺利实施同样重要。
二、管理咨询人员的道德规范
1.严格遵守国家有关法律、法规和。 2.不接受力不胜任的咨询委托。 3.体现客户利益最大化。
4.保持咨询工作的、客观、公正。 5.保守客户秘密。
6.既“授人以鱼”，又“授人以渔”。 7.不做诋毁同行的事。
企业管理咨询案例分析复习假定产品法
假定产品法
在多品种、中小批量生产的企业里，产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这时，可以采用假定产品的产量来表示生产能力。所谓假定产品是指按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品，是为结构与工艺差异大的产品假定的一个统一的计量单位。假定产品，其实是表示同系列或同类产品产量的一种假定综合产品。用假定
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产品法核定企业的生产能力，一般来说，要经过三个步骤：
其一，计算假定产品台时定额，其实质是求全部产品台时定额的加权平均数。 其二，计算设备组假定产品的生产能力，用单一品种生产能力核定方法计算 其三，计算设备组各具体产品的生产能力。
各具体产品的生产能力；设备组假定产品的生产能力X（各种产品的计划产量/各种产品计划产量之和）
例：其他条件同上例，试用假定产品法求各种具体产品的生产能力。
第三步，计算各具体产品生产能力： 甲产品生产能力：672X200÷650=207(台) 乙产品生产能力：672X100÷650=104(台) 丙产品生产能力：672X300÷650=310(台) 丁产品生产能力：672X50÷650=52(台)
根据上述计算可知，用代表产品法和假定产品法计算的企业具体产品的生产能力完全相等，这也可以用来检验计算的正确性。
▲订货型批量间歇生产方式的生产计划的制定（P440） (1)生产计划编制的前提
①设定合理的产品库存订货点
订货点的计算公式如下：Q=DXL十S
式中：Q一订货点；D一平均日销售量；L—平均生产时间；S一安全库存量。 ②设定经济制造批量
经济制造批量法就是一种用数学的方法寻求最小单位产品总费用的方法。决定经济制造批量的数学公式如下：
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第六节库存管理咨询
▲经济订购批量法（P488）
经济订购批量是指某种物资的订购费用与储存费用之和最小时的订购数量。经济订购批量法是将物资的经济订购批量作为经常储备定额的方法(此时不考虑准备天数)。
设R为物资年需要量，K为一次订购费，P为物资单价，I为年储存费用率，n为单位物资年储存费，Q为订购批量。则
▲(二)库存管理常用订货方法（P495） 1.定量订货库存控制法 2.复式库存控制法 3.联合订货控制法
采用定量订货控制法的企业，由于各种物品到达各自订货点的时间不一样，因此，需要为每种物品个别履行烦琐的订购程序。为了简化作业，可以将由同一供应商供应的同一类物品，并人同一张订货单内进行联合订购，以求节省人力、物力和财力。但并人同组的物品一般并不同时到达订货点。为解决这一问题，可以将经济批量分为两类：一类是该种物品已到达订货点而需采购的经济批量，称为自发经济批量；另一类是这种物品尚未到达订货点，但同组中已有一种物品到达订货点，因而使它也去订购的经济批量，称为附带经济批量。由于这种物品的库存量尚有多余，所以，它的批量应较自发经济批量为小，其数量可由经验而定(一般为自发经济批量的80％左右)。现举例说明联合订货控制法的应用过程。
[例]某企业把性质相近，由同一供应商供应的五种物品A、B、C、D、E编人同一订货单，如表7-23所示。现拟向该供应商联合订货。由该表可知，A物品的库存量已到达订货点，故应按自发经济批量300箱订购。这时尚需考虑其他4种物品如何订购。关于这个问题，并没有一定的准则，一般是以获得最高经济利益为准。例如，假设该供应商是用集装箱运输的，每个集装箱可装800箱物品，为了节约运费，每一运货单就应该以800箱为准。现在A物品已订购300箱，剩下的500箱空间，可根据其他各种物品的存量水平和订购点的比率来考虑，表7-24显示的是其他四种物品的库存量水平和订购点的比率。由该表可知，E物品目前存
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量超过订购点最多，可暂不考虑订货。C物品的现有存量与定购点最接近，所以应首先补充该物品。按其附带经济批量240箱全数并人同一订货单内，接着考虑如何利用所剩空间260箱。再看D物品的现存量较接近订购点，所以应订购D物品。但它的附带经济批量为280箱，而集装箱只剩余260箱空间，所以就订购260箱。上述分析结果如表7-25所示。
表7-23五种物品订购表(箱) 物品项目 A
表7-24其它四种物品库存量与定购点情况表
库存量 200 200 350 300 200 订货点 200 150 300 250 50 自发经济批量 300 250 300 350 400 附带经济批量 240 200 240 280 320 B C D E
表7-25订购分析结果表 物品项目 A 订货量Q 300(自发订货量) C 240(附带订货量) D 260(集装箱余量)
共计 800 4.定期订货库存控制法
企业管理咨询案例分析复习人力资源管理咨询
▲职务分析咨询方法（P182）
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1、现场观察法 2、问卷调查法 3、访谈法
4、工作写实法 5、资料分析法 6、主管上级分析法
▲绩效考核管理（P216）
绩效考核管理，包括：明确职务说明书、确定工作目标和计划、确定考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、上级审核和二次考核、企业审核和三次考核以及考核结果运用等。
▲四、绩效考核方法（P219） (一)关键绩效指标法(KPI)。
关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。关键绩
效指标的主要特征：一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是定量化的，如果难以定量化，也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的绩效管理指标。二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。三是关键绩效指标是员工与管理者共同工作的期望。
1．关键绩效指标的类型
常用的关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。 2．建立关键绩效指标体系遵循的原则
(1)目标导向。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。
(2)注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量。因此，建立工作质量指标并加以控制，是特别重要的。
(3)可操作性。关键绩效指标必须简单、明确，：容易理解和度量，对每一指标都必须给予明确的定义(如表4—15所示)，建立完善的信息收集渠道。
(4)指标一般应当比较稳定，如果业务流程基本未变，关键绩效指标也不应有较大的变动。
(5)指标应具有一定难度，但通过努力可以实现。 3．关键绩效指标设计的基本方法
常用的方法是“因果分析图”(又称鱼骨图)分析法。
(二)平衡计分卡
平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指导作用。平衡计分卡的指标体系包括： 1．财务指标
2．客户指标客户方面绩效指标主要包括：
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(1)市场份额，即在一定的市场中(可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例；
(2)客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数表示，也可以用相对数表示；
(3)客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数表示，也可以用相对数表示；
(4)客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法加以估计；
(5)客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务所取得的利润水平。
3．内部业务流程指标主要包括三个方面：(1)评价企业创新能力的指标；(2)评价企业生产经营绩效的指标；(3)评价企业售后服务绩效的指标
4．学习与成长绩效指标学习与成长绩效指标主要包括三个方面：(1)评价员工能力的指标；(2)评价企业信息能力的指标；(3)评价激励、授权与协作的指标。
这四部分内容，虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，共同构筑了一个完整的评价体系。见图4-8平衡计分卡的指标体系。
(三)360度考核 360度考核，也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被考核者有密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被考核者进行评价。被考核者自己也对自己进行评价。然后由专业人员根据上述人员对被考核者的评价，对比被考核者的自我评价向被考核者提供反馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。360度考核自上世纪90年代产生以来，迅速为国际上的许多著名企业所采用。
1．360度考核应具备的条件 2．使用360度考核的目的
3．360度考核的优点和应注意的倾向
360度考核的优点是，可以为经理的绩效评价提供多种评判角度，但应注意两个倾向： (1)员工互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好；有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。 (2)同级反馈存在的问题最棘手。 4．360度考核权重设计
企业管理咨询案例分析复习设备管理咨询
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第五节设备管理咨询
▲设备故障管理情况分析（P474） (1)设备的磨损
设备磨损分为有形磨损和无形磨损。
机器设备在使用过程中由于震荡、摩擦、腐蚀、疲劳、应力和化学反应的作用或在自然力作用下造成的设备实体的损耗称为设备的有形磨损，也称物质磨损。
设备无形磨损是指由于经济发展或科技进步的原因，使设备原有的价值贬值而造成的磨损。这里重点研究设备的有形磨损。
①第一种有形磨损：在使用过程中，由于摩擦、应力及化学反应的作用等原因使各相应运动的零件会逐渐磨损和腐蚀，称为有形磨损，又称使用磨损。表现为：其一，零部件尺寸变化，形状变化；其二，公差配合性质改变，性能精度降低；其三，零部件损害。 ②第二种有形磨损：不是由于使用而产生的，而是源于自然力的作用所发生的有形磨损，又称自然磨损。
(2)有形磨损曲线
设备有形磨损的发展过程具有一定的规律性，机器零件的磨损过程一般分为三个阶段。 ①第1阶段：初期磨损阶段。 ②第Ⅱ阶段：正常磨损阶段。 ③第Ⅲ阶段：剧烈磨损阶段。
▲5.设备维修管理情况分析（P479） (1)设备维修管理工作分析要点
设备的维修是指恢复良好的工作状态所做的一切工作，包括检查、排除故障、排除故障后的测试，以及全面维修等，维修是为了保持和恢复设备良好工作状态而进行的活动。
设备维修管理工作的分析应着眼于以下几点：
①维修的工作效率如何?维修人员数量和素质是否与维修任务相匹配? ②维修占用设备、工具的有效利用率如何?
③维修备件的资金周转率如何?维修备件储备适量吗? ④维修费用支出高吗?维修停歇时间长吗? (2)设备维修管理工作改善对策
为了使设备始终处于完好状态，根据设备出现故障的基本原因，采取相应的对策。 ①计划预防修理制
计划维修制是根据零件的一般磨损规律和设备故障规律，有计划地进行维修，在故障发
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生之前修复或更换已磨损或老化的零部件。计划维修制的主要内容包括对设备的维护和计划修理，其中，设备维护的主要工作内容有小修、中修和大修。
计划维修制规定设备修理按计划进行，由于设备的重要程度和结构的繁简程度不同，以及对零件使用寿命的掌握程度不同，因而规定了三种不同的实现计划修理的方法。
第一，标准修理法
标准修理法也称强制修理法，是对设备的修理日期、类别和内容，都按标准预先做出计划，并严格按照计划进行修理，而不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何。标准修理法有利于做好修理前的准备工作，缩短修理时间，保证设备正常运转。该方法一般适合对动力设备、自动线上的设备修理。
第二，定期修理法
定期修理法是根据设备实际使用情况，参考有关修理定额资料，制定设备修理的计划日期和大致的修理工作量。确切的修理日期和修理内容，则根据每次修理前的检查，再作详细规定。
第三，检查后修理法
检查后修理法是事先只规定设备的检查计划，而每次修理的时间和内容，则根据检查结果及以前的修理资料来决定。采用检查后修理法，可以充分利用零件的使用期限，修理费用较低。但由于每次修理均是根据检查结果，则可能由于主观判断错误，而做出不正确.的决定，而且，也不容易做好修理前的准备工作，从而延长设备修理停歇时间。这种方法一般在缺乏修理定额资料时，或对简单、不重复的设备维修时采用。
总之，计划预防修理制是一种比较科学的预防维修制，但还不完善。针对上述问题，咨询人员应帮助企业在设备维修实践中变革和探讨适合本企业实际的设备修理管理。
②全员生产维修制(TPM)
第一，全员生产维修制的基本思想
全员生产维修制是指全员参加的、以提高设备综合效率为目标的、以设备整个寿命周期为对象的生产维修制。全员维修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参加。
第二，全员生产维修制活动的支柱
TPM活动由支柱构成：为求设备效率化的个别改善；建立自主保养制度；建立保养部门的计划保养制度；提高操作者的熟练程度及设备保养技能(人才育成)；建立设备初期管理制度(设备保全)；建立品质保养制度(品质保全)；建立管理间接部门的效率化制度(业务改善)；建立安全、卫生与环境的管理制度(环境保全)。各支柱都有一套完整的推行方法，
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有助于对企业进行全方位地改善。
第三，推行全员生产维修制的目标和可期待的效果
推行TPM的目标可以概括为四个“零”，即设备停机为零、废品为零、事故为零和速度损失为零。
推行TPM可期待的效果可以分为有形效果和无形效果。 有形效果包括：提高设备综合效率，提高劳动生产效率，减少市场投诉，降低各种损耗，缩短生产周期和提高间接部门效率。
无形效果包括：促进企业管理制度的变革，增强全员革新意识，使企业充满活力，增强员工的归属感、成就感、自身价值得到体现的满足感和有信心创建能让客户信赖的企业。
第四，全员维修制中的设备维修方式
全员维修制中的设备维修方式主要吸收了预防维修制(PM)中的维修方式。在设备的维护检查方面实行日常检查、定期检查和专题检查。
企业管理咨询案例分析复习生产过程组织咨询
第二节生产过程组织咨询 一、生产过程组织
(一)生产过程的概念及其组成部分
生产运营资源由人力、场所、部件、工艺以及计划控制体系，等组成，这五个词语的英文字头均为“P”，简称“5P”。
▲(二)生产类型及其特点（P401） 1.生产类型的划分方法
(1)相关术语：①工作地；②工作中心；③工序。 (2)生产类型的划分方法
①工序数目法。生产类型的划分取决于工作地的专业化程度，即工作地负担的工序数。按工作地专业化程度来划分生产类型时，首先，要划分工作地的生产类型，然后划分工段、车间和企业的生产类型。
表7-2工序数目法参考数据表
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生产类型 大量生产 大批生产 中批生产 小批生产 单件生产 工序数 1—2 3—10 11～20 21—40 >40 ②工序大量系数法。工作地生产类型根据工序的大量系数值来确定。其计算公式是：K=T/F=t/r
式中：K一一大量系数值；
T—工序年度生产该零件需要的工时； T=N×t(N：年度生产计划量) F—工序年度有效工时总数；
F=N×r t——工序平均单件工时(分／件)；
r—零件平均生产节拍，即零件平均生产时间的间隔(分／件)。 r=F/N
根据大量系数值K的计算结果，参考表7-3确定工作地生产类型。 生产类型 大量生产 大批生产 中批生产 小批生产 单件生产
表7—3大量系数的参考数据表 2.生产类型的种类与特点
(1)按接受生产任务的方式和企业组织生产的特点划分生产类型:①订货型生产方式。②预测型生产方式。
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大量系数(K) >0.50 0.10—0.50 0.05—0.10 0.025—0.05 <0.025 上学吧：http://www.shangxueba.com
(2)按工艺过程的连续性划分生产类型:①流程式生产(连续加工型)。②加工——装配生产(间歇型)。
▲(3)按生产任务的重复程度和工作地的专业化程度划分生产类型（P403）
①大量生产。大量生产的特点是：产品固定，品种少，产量多，生产条件稳定，生产的重复性高，如流水生产、生产线等。在通常情况下，每个工作地都固定加工一道或少数几道工序；工作地专业化水平很高，所以，产品加工都有相同的工序，对工人操作技术水平要求较低。生产过程可采用高效率的专用设备、自动化与半自动化设备以及专用工艺装备。计划的编制比较精细，执行情况也易于检查，属于本类型的生产企业有汽车制造厂和滚珠轴承厂等。
②成批生产。成批生产的特点是：产品相对稳定，品种较多，工作地是成批地、定期或不定期地轮流地进行生产，因而，工作地的专业化程度较大量生产为低。当轮流生产时，工作地设备和工具要进行适当调整。在成批生产条件下，由于生产品种较多，对工人技术水平要求也较高，当然不可能全部或大量采用自动化、半自动化、专用设备与专用工艺装备，而要根据产量的大小、工序的难易程度而定。成批生产还可细分为大批生产、中批生产和小批生产。)
③单件生产。单件小批生产的特点是：产品品种多，而每一种产品仅是少量的，品种不稳定，工作地的专业化程度很低。在单件小批生产条件下，设备和工夹具多采用通用的，只有在某些特殊的工艺、技术要求下，才采用专业设备、工夹具。设备的布置通常是按同类型的设备成组排列的，因此，产品在生产过程中的移动路线复杂，常出现迂回或倒流的路线。 在单件小批生产条件下，一个工作地上要执行各种不同的工序作业，辅助性的作业较多，对工人的技术水平要求比较高，以适应多品种生产的要求。属于本类型的产品企业有电站设备厂、造船厂和模具制造厂。此外，大者如航天项目，小者如工厂扩建、新产品的开发，一次性的项目管理也可列入此种类型。
大量生产、成批生产、单件小批生产的技术特点和生产效果比较如表7-4所示。 表7-4大量生产、成批生产、单件小批生产的技术特点和生产效果比较表 产品品种 产品产量 大量生产 单一或很少 很大 成批生产 较多 很大 单件小批生产 很多 单个或很少 通用 采用设备与工高效和自动化、专用工装 专用与通用并存 装 工艺规程 详细的 重要零件编有详细工艺规简单，只有工艺过程卡 程 上学吧为您提供管理咨询师考试资料下载：http://www.shangxueba.com/share/s37.html
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设备排列 劳动分工 对象专业化 细、基辅工作分开 对象、工艺专业化 工艺专业化 有一定分工，不完全分工 粗、基辅工作很少分开 一般 可采用平行或平行顺序 较长 较高 较高 较高 有粗有细 较复杂 较简单 较差 一般 可采用三化 好 .较高 顺序 长 低 高 低 比较粗略 复杂多变 复杂 强 容易 独特 较差 工人技术水平 低 零件移动方式 平行或平行顺序 生产周期 劳动生产率 单产成本 设备利用率 短 高 低 高 劳动定额要求 精细 计划管理工作 较简单 控制管理 适应性 更换品种 产品设计 简单 差 难 标准化 生产的经济效最好 益 输入、输出
事先控制 基本控制 控制困难 (三)生产过程空间组织
1.生产过程空间组织的概念
2.生产过程空间组织形式:(1)工艺专业化原则;(2)对象专业化原则
▲(四)生产过程时间组织（P405） 生产过程时间组织形式有以下三种。
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1.顺序移动方式
单件小批生产类型及工艺专业化的生产单位宜采用顺序移动方式；大量大批生产类型及对象专业化的生产单位，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式；零件体积小、重量轻、工序劳动量小和单位加工时间短的宜采用顺序移动方式；零件体积大、重量重和单件加工时间长的宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式；紧急件、关键件宜采用平行移动方式。
▲流水线（P407）
流水生产是指劳动对象按一定的工艺过程，顺序地通过各个工作地，并按一定的生产速度(节拍)完成工序作业的生产过程。在大量生产情况下，流水生产能将对象专业化的生产组织和劳动对象的平行移动方式有机地结合起来，是一种被广泛采用的先进生产组织形式。
(1)流水线的种类
(2)流水线的组织设计与运行步骤 ①确认组织流水线的条件
组织流水线必须具备的条件是：产品具有长期、大量的市场需要，品种稳定；为保证专用设备和工艺装备能充分发挥效能，产品结构和工艺要具有先进性和稳定性；能根据工序同期化的要求把某些工序适当分解或合并，各工序的时间不能相差太大；机器必须经常处于完好状态；原材料、协作件必须是标准的规格化的，且保证及时供应；产品检验能随流水线生产同步进行。
②确定流水线的节拍
流水线的节拍是指流水线上顺序生产两件相同产品之间的时间间隔，它决定流水线的生产能力，是衡量流水线工作水平的重要参数。流水线节拍的计算公式为：
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当流水线上生产的产品体积、重量很小，节拍很短，不宜采用单件运输时，在上一道工序生产出一批产品后才送入下一道工序，这前后两批产品间的时间间隔期称为节奏。节奏的计算公式为：节奏=节拍×小批产品数量
③组织工序同期化(生产线平衡)
工序同期化是指根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们接近于节拍或节拍的整数倍。组织工序同期化的方法是将整个作业任务细分为许多小工序，然后，将小工序组合成大工序，并使这些大工序的单件作业时间接近于节拍或节拍的整数倍。一般讲，组织工序同期化有两种情况：在手动的流水线上，组织工序同期化主要是通过工序的合并或分解达到增加或减少工序的加工时间，实现工序同期化；在机械化流水线上，则需要改进产品设计和工艺过程，采用高效率的机械设备，合理布置工作和配备操作者，实现工序同期化。
④计算流水线上的设备(工作地)数及负荷系数 ⑤配备用工人员 ⑥选择运输工具
⑦进行流水线的平面布置流水线的形状有直线型、L型、U型、E型、环形和S型等。 直线型一般用于工序及工作地较少的情况，当工序或工作地数目较多时，可采用双行直线排列或采用L型、U型和S型等。E型一般用于零件加工和部件加工相结合的情况。环型在工序循环重复时采用。
企业管理咨询案例分析复习生产能力与生产计划咨询
第三节生产能力与生产计划咨询 一、生产能力咨询（P424）
(一)生产能力的概念及其类别 1.生产能力的概念
企业常用的生产能力指标分为：年初生产能力、年末生产能力和全年平均生产能力。
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2.生产能力的分类
企业的生产能力根据用途不同可分为：设计能力、查定能力和现实能力。
(二)生产能力的核定方法 1.单一品种生产能力的核定 (1)当生产能力取决于设备组时 (2)当生产能力取决于生产面积时
(3)当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。
▲2.多品种生产能力的核定（P426） (1)标准产品法 (2)代表产品法
代表产品是指结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积为最大的产品。用代表产品法核定企业的生产能力，应先按照产品反映企业专业方向、产量和耗费劳动量较大和工艺过程具有代表特点的原则选定代表产品。再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表示的生产能力，然后计算每种产品与代表产品的换算系数，最后，计算各具体产品的生产能力。用代表产品计算企业的生产能力，比较直观、易懂。
例：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其计划产量分别为200台、100台、300台和50台，各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为50、80、100和120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5％，试求车床组的生产能力。
解：第一步，根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。
第二步，根据计算单一品种生产能力的有关公式，求出以丙产品表示的生产能力为： 生产能力=单位设备的有效工作时间X设备数量÷单位设备台时定额 =(365-59)X2X8X(1-0.05)X12÷100=558(台)
第三步，计算每种产品相对于丙产品的换算系数，其公式为：
每种产品与丙产品的换算系数=每种产品的各自台时数/丙产品的台时定额 则：每种产品的换算系数为：
甲产品：50／100=0.5 乙产品：80／100=0.8 丁产品：120／100=1.2
第四步，计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量分别为： 甲产品：200X0.5=100(台) 乙产品：100X0.8=80(台) 丙产品：300台 丁产品：50X1.2=60(台) 第五步，计算各种产品占全部产品的比重：
甲产品：100／0=18.5％ 乙产品：80／0=14.8％ 丙产品：300／0=55.6％ 丁产品：60／0=11.1％
第六步，在上述品种结构下，计算各种具体产品的生产能力：
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甲产品：558X18.5％÷0.5=207(台) 乙产品：558X14.8％÷0.8=104(台) 丙产品：558X55.6％÷1=310(台) 丁产品：558X11.1％÷1.2=52(台)
企业管理咨询案例分析复习市场营销咨询
第六章市场营销咨询
▲四、环境威胁与市场机会分析（P340） (一)市场机会的分类
1．整体市场机会与局部市场机会 2．环境市场机会与企业市场机会 3．边缘市场机会与行业市场机会 4．表面市场机会与潜在市场机会 5．目前市场机会与未来市场机会
(二)市场机会的价值分析 市场机会价值的大小，一般可由两个方面的因素决定。即市场机会的潜在吸引力与企业利用该市场机会成功的可能性。因此，通常可用“市场机会潜在吸引力与成功概率分析矩阵”进行市场机会的价值分析。
(三)市场机会的寻找方法
咨询人员可以指导并帮助企业采取以下方法去寻找、发现市场机会。
1．广泛搜集市场信息，发现市场上“未被满足的需要”，从中发现新的市场机会。 2．运用产品一市场矩阵分析方法，从中发现新的市场机会。 3．运用市场细分的方法，去识别和确定最有价值的市场机会。
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六、市场需求预测
(三)市场需求预测的方法
概念 主要特点
方法 以市场调研为基础，依靠方便、简单并且简便易行，但购买者意向调查法、销售定性预测人员的经验与能力对容易受到预测者个人因素的影人员意见综合法、管理人预测未来的市场前景做出估计响，往往带有一定的主观片面员意见法、专家意见法和方法 和判断 性 市场试销法等 根据有关的历史数据，运预测较为准确，受主观影响较定量用一定的数理统计方法进小，但预测方法不够灵活，有时间序列预测法、因果分预测行加工处理，对未来市场一定的难度，并且对拥有的数析预测法等 方法 前景做出判断 据资料有较高的要求
▲现以一家铝制品生产企业为例来说明如何细分市场（P348）。
▲市场定位的方式（P350） 1．迎强定位，又称竞争性定位 2．避强定位，又称回避性定位
3．比附定位。比附定位一般可以分为两种形式：(1)攀龙附凤。(2)甘居“第二”。 ▲不同市场地位企业的市场营销竞争策略（P353） (一)市场领先者的市场营销竞争策略 (二)市场挑战者的市场营销竞争策略 (三)市场跟随者的市场营销竞争策略 (四)市场补缺者的市场营销竞争策略
▲(四)产品的竞争强度分析（P358）
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其主要方法是加法评比法。其步骤如下： 1．确定产品竞争强度的的评比要素； 2．搜集竞争企业产品的有关资料； 3．汇集本企业产品的有关情况；
4．规定各个评比要素的最高分数和评分标准； 5．确定评比者。
6．进行评比，将评比结果记人专用表格并计算总分； 7．根据评分结果，提出报告。
▲(五)产品的构成分析（P358）
产品的构成分析是通过把企业全部产品按市场占有率和销售增长率的大小，在坐标图上用圆圈标上其相应的位置，圆圈的大小表示销售额的大小，并根据市场占有率和平均销售增长率，引出合理的十字分界线，来对企业产品的组合状况进行的分析。如图6-9所示。 咨询人员在对企业产品构成进行分析时，应着重注意以下四点： 1．根据产品的位置，分析企业产品结构和经营状况。 2．对产品的优劣做出评价。
良好产品的移动倾向应按问题产品→名牌产品→赚钱产品的顺序移动。 3．把企业的产品与竞争产品的移动倾向加以比较。 4．根据企业产品的位置及移动倾向提出相应的产品发展策略。 一个成功企业的产品构成应如图6—10所示，各种产品形成一个横跨水平线、向右、向上方向发展的近似月牙形的半圆型。相反，失败的企业的产品构成则是在赚钱产品的区域内无产品或是呈现出杂乱、无规律的分布状况。如图6—11所示。
▲产品生命周期策略分析（P359） 产品生命周期是指一个产品从完成试制、投放市场开始，经过成长、成熟和衰退直到最后被淘汰、退出市场为止的这一过程中市场营销和利润变化的规律。典型的产品生命周期包括四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期。
企业管理咨询案例分析复习行业关键成功要素分析
行业关键成功要素分析（参考案例P37）
行业关键成功要素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。
其具体操作过程是采用集中讨论的形式对矩阵中每一个要素打分，一般采用两两比较的方式，如果A要素比B要素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。在对矩阵中所
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有格子打分后，横向加总，以此进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。表2-4为运用判别矩阵方法设计的行业关键成功因素分析表（表2-4略）。
(三)竞争环境分析方法
1.五种竞争力量分析模型（参考案例P42、P）在行业结构中，有五种因素可能威胁客户维持和创造高于正常回报的能力，它们是：进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。可以运用图2—10所示五种竞争力量分析模型进行分析。 .竞争者(或竞争对手)分析竞争者分析见图2—11竞争者分析要素图（图略）。
企业管理咨询案例分析复习战略的构想
▲二、战略的构想（P107，参考案例P）
战略诊断报告提出后，客户、咨询项目组对客户存在的一些战略问题，如愿景、使命、业务范围、成长方式等都会有不同的假设和解决思路，这些假设和解决思路就是战略构想。下面将逐一阐述战略构想的内容和步骤。
(一)愿景分析 1.愿景的含义 2.愿景的意义
(1)愿景能够指导战略和组织的发展 (2)愿景描述一个鼓舞人心的事实 (3)为内部人员提供指导
3.愿景分解
愿景分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，是将文化战略实施以及将战略植根于企业文化的思维模式的体现。愿景草案的提出，咨询人员必须进行定性分析和定量分析，必须充分认识到前期沟通工作的重要性。 (1)愿景的定性分解 (2)愿景的定量分解
应坚持这样的一种观点：唯一不变的是愿景以及朝着愿景方向坚定不移推进的信念；而愿景导引的真谛并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。
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(二)确定使命 1.企业使命的含义
企业使命包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。 2.确定使命的作用 3.企业使命的内容 (1)企业哲学 (2)企业宗旨 (3)企业形象 (4)企业社会责任
企业社会责任涉及员工、股东、供应商、社区、等。其中：所有者(股东)要求有好的投资报酬；用户要求提供满意的产品(服务)；员工要求有良好的物质待遇和发展机会；供应商要求可靠的信用；要求纳税并遵纪守法；竞争对手要求公平和宽容；社会公众要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动。
4.决定企业使命的因素及其对企业使命的影响 决定企业使命的因素包括外部因素和内部因素。其中外部因素有、社区、社会公众、供应商、顾客、竞争者和其他利益相关机构(如金融机构)等；内部因素有股东、董事会、管理层和员工等。
咨询人员帮助客户分析确定其使命，要将上述影响企业使命的所有外部因素和内部因素综合起来考虑，并通过利益相关者矩阵(见图2—17所示)等分析方法找出关键影响因素，作为确定客户使命的依据。
(三)确定业务经营范围
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1.业务经营范围的含义
2.确定企业业务经营范围的主要考虑因素
在实践中，企业的业务经营范围一般是由以下因素决定的。 (1)公司的初始战略
(2)产品多元化的发展方向 (3)产品市场的变化 (4)政治、经济形势变化 3.确定企业业务范围的原则
经营范围是否合理，经营方向是否稳定，都会直接影响企业战略选择的正确性和实施的效果。因此，为了正确地确定企业的业务经营范围，应遵循以下原则。 (1)集中优势的原则 (2)相对稳定的原则 (3)合理性的原则
(四)选择成长方式
在企业层面的战略构想阶段，咨询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或密集型成长方式；二是一体化成长方式；三是多元化成长方式，四是联盟方式。
1.集中型或密集型成长方式
集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额)，市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)，以及产品开发战略(开发新产品)。
2.一体化成长方式
一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又可以区分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。
3.多元化成长方式 多元化成长方式，即在寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)，水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，以及集团多元化(开发与企业现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)。
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4.联盟成长方式
战略联盟方式，即与其他组织在研究和奸发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效咸的成长方式。战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。企业通过联盟可以获得诸如开发范围经济，向竞争者学习，与合作者分担管理风险和成本，低成本进入新市场，低成本进入新行业和新行业环节，从行业或行业环节中退出和管理不确定性等好处。
选择成长方式要结合客户企业内部资源和能力及外部环境因素，在上述成长方式和成长战略中进行。
(五)战略规划方案 1.企业层总体战略 (1)企业总体发展态势
企业的总体战略必须与动态的外部环境(包括宏观总体环境、产业环境和竞争环境)保持协调，要把握发展速度、时机的选择，体现在总体发展态势上就是进、退，还是守的问题。咨询人员要对企业应加快发展，实施扩张性战略，还是稳固现有业务，消化企业发展过程中的一些潜在问题和风险，还是进行业务收缩，规避风险，度过难关等未来总体发展态势做出分析和判断，并提出建议。根据客户总体发展态势，企业层面有四类战略可供选择：稳定性战略、增长战略、收缩战略和组合战略。
稳定性战略
稳定性战略是指在企业的内外环境约束下，在战略规划期，资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
稳定性战略的特征是对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标；在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增；准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
②增长战略
增长战略是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。 增长战略的特征是市场占有率增长，不仅表现在绝对市场份额的增加，更应有相对市场份额的增加，利润率超过社会平均水平，倾向于采用非价格的手段同竞争者抗衡，鼓励企业立足于创新，倾向于主动引导或创造适合自身发展的环境。
③收缩战略
收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。它是一种消极的发展战略，一般只是短期实行。
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收缩战略的特征是对企业现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略，对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，具有明显的过渡性。其根本目的不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后的发展积聚力量。
④组合战略
组合战略是同时实行两种或两种以上的战略。 较大型的企业比较多地采用组合战略。这是因为大型企业拥有较多的战略业务单位，而且，可能分布在完全不同的行业中，面临的外界环境与所需要的资源条件不完全相同。
在市场占有率等效益指标上，混合型战略并不具备确定的变化方向，因为，采用不同战略的各个业务单位有关指标的变化方向与大小并不一致，某些时候，混合型战略是不得不采用的方案。例如，当企业发现了发展机会，打算要在这一领域采取增长型战略，但企业资源有限，便要对其他业务单位实行紧缩型战略。
(2)战略业务层面的划分（参考案例P17） 在确定了企业发展的总体态势后，应对客户所涉及的业务按照核心业务、新业务和未来业务等三个层面进行划分，以确定业务发展重点和选择不同的发展模式。企业必须不断地开展业务增长的各种活动，以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向。这就需要借助某种方法，保持当前业务、新建业务和未来可选业务之间协调平衡。由麦肯锡公司开发的战略业务三层面理论(如图2—18所示)就是划分业务层面的比较好的一种方法。三个不同层面的业务有不同的关键成功因素、评估标准、人才需求和能力要求。
(3)业务组合和资源分配 2.业务层战略
确定了几组公司层总体战略方案后，要进一步确定每种方案涉及的业务层面的战略。业务层面的战略主要是指多元化企业中各业务单元的竞争战略规划或单一业务企业的竞争战
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略。通常咨询人员可以通过企业业务的价值链分析、竞争者分析、标杆分析、竞争博弈分析等分析工具和方法选择各业务单位的可行的竞争战略。
各种竞争战略之间最大最重要的区别可以简单归结为：企业的市场目标是宽还是窄，企业所追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差别化相关。区别最明显的竞争战略有四种：差别化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略等。
3.构建战略目标体系
企业总体战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括财务目标，又包括非财务目标；既包括定性目标，又包括定量目标。咨询人员主要应关注企业的财务和非财务目标。
(1)财务目标包括： ·收入增长 ·收益增长
·提高股东的红利 ·扩大利润率
·提高既有投资资本的回报率
·获得有吸引力的经济附加价值(EVA) ·强大的证券和信用评价 ·提高现金流 ·股票价格上升
·获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA) ·被公众认为“蓝筹公司” ，提高公司收入的多元化程度 ·在经济萧条期间稳定公司的收益
(2)非财务战略目标包括： ·提高公司的市场份额
·拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期 ·公司产品的质量水平比竞争对手更高
·和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 ·产品线比竞争对手更宽或者更有吸引力 ·在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象 ·卓越的顾客服务
·地理覆盖面比竞争对手更广
·被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 ·顾客满意度水平比竞争对手更高
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4.战略预算
5.拟定备选战略方案
企业管理咨询案例分析复习战略的制定
第六节战略的制定
▲一、战略综合分析（P100）
战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。分析企业外部环境，反映可利用的发展机会和存在的威胁；分析内部条件，为利用机会、避开威胁提供依据。
(一)综合分析的作用 (二)综合分析的内容 1.机会和威胁分析
环境发展趋势分为两大类：一类为环境威胁，一类为环境机会。环境威胁是环境中不利的发展趋势对企业所形成的挑战，对其必须采取果断的战略行为，否则将导致企业的竞争地位受到削弱。环境机会是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，企业拥有竞争优势。
(1)机会
机会是企业提高其竞争地位和绩效的契机。机会以多种形式出现，有时机会可以预期，而有时机会意想不到地出现。通过外部环境分析并得到影响企业战略制定的外部关键因素后，咨询人员应进一步分析其中哪些因素能够提高企业的竞争地位和绩效。
(2)威胁
威胁是指在企业外部迫使企业降低绩效水平的个体、群体或组织的影响。在竞争环境中，每个企业都面临着威胁。越是成功的企业面临的威胁越大，因为竞争对手时刻都在寻找和复制成功企业的成功路径。通过外部环境分析，明确影响企业战略制定的外部关键因素，咨询人员应进一步分析其中哪些因素会对企业的战略制定和实施产生负面影响。
2.优势、劣势分析 优势、劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。分析优势、劣势要把所有的内部因素集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1)企业的优势
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企业的优势是指企业拥有的、能产生竞争价值的、有时是产生竞争优势的资源和能力。咨询人员通过企业内部资源和能力分析，明确了影响企业战略制定和实施的内部关键因素，通过综合分析对这些资源和能力能否产生竞争优势做出评价和判断；其中能够产生竞争价值和竞争优势的资源和能力就是企业的优势。
(2)企业的劣势
企业的劣势是指导致企业难以实现企业优势的障碍和不利因素，或者在实施战略过程中会降低企业竞争力的企业资源和能力。通过对企业内部资源和能力分析，明确了影响企业战略制定和实施的内部关键因素，要进行综合分析，找到这些资源和能力中会降低企业的竞争价值的资源和能力，从而找到企业的劣势。
3.战略匹配分析
战略匹配分析是根据机会、威胁分析和优势、劣势分析的结论，利用战略匹配工具制定可行战略备选方案的过程。
(三)综合分析方法
进行综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法，经常用到的有SWOT分析矩阵、波士顿(BCG)矩阵、GE矩阵、内外部矩阵(IEM)、战略地位与行动评价矩阵(SPACE)、大战略矩阵、市场成熟度／协同度矩阵、竞争态势矩阵(CPM)等。
1.SWOT分析矩阵法（参考案例P11、P46、P128、P243） (1)工具简介
SWOT分析矩阵是基本的综合分析工具。SWOT分别代表企业优势、劣势、机会和威胁。SWOT分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
(2)工具使用说明
SWOT分析可以通过SWOT分析矩阵图反映企业的战略全景。建立SWOT分析矩阵的步骤： ①列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势； ②将内部优势与外部机会进行匹配，得出SO战略并填人SO的格子中； ③将内部劣势与外部机会进行匹配，得出WO战略并填人WO的格子中； ④将内部优势与外部威胁进行匹配，得出ST战略并填人ST的格子中； ⑤将内部劣势与外部威胁进行匹配，得出WT战略并填人WT的格子中。
上述步骤的后四步是信息输入工作，即将外部环境分析和内部资源和能力分析的分析结论输入相应的分析框架内。SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。通过企业内部资源和能力分析及外部环境分析，已经明确了内外部关键因素。要对这些关键因素进行匹配，但关键因素很多，凭直觉匹配往往难以保证分析的质量，一些重要的因素可能在直觉匹配分析中被遗漏。因此，咨询人员应按照内外部关键因素
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分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓住重要的机会、关注重要的威胁。SWOT分析框架和SWOT分析矩阵图如图2-12所示（图略）。
2.波士顿(BCG)矩阵法 (1)方法简介
业务增长／市场份额矩阵是由波士顿咨询集团于20世纪70年代初开发的战略分析和匹配方法，故称BCG矩阵。BCG矩阵主要关注多元化企业的业务组合问题，它的特殊结构使多个业务的战略置于一个平面上进行分析成为可能。BCG矩阵的实质是通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。
(2)方法使用说明
BCG矩阵采用两个简单的指标作为分析坐标：相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位；产业／行业的增长率作为纵坐标，反映产业／行业的吸引力。将组织的每一个战略事业单位(SBU)标在上述两维坐标的矩阵图上，显示出哪些SBU提供高额的潜在收益，哪些SBU是组织资源的漏斗。BCG矩阵区分出4种业务组合，如图2-13所示。 ①问题型业务(高增长、低市场份额)
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。“问题”非常贴切地描述了企业对待这类业务的态度，因为，这时企业必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用增长战略，目的是扩大SBU的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为，问题型业务要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大地增长。得到否定回答的问题型业务适合采用收缩战略。
②明星型业务(高增长、高市场份额)
这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长战略。
③现金牛业务(低增长、高市场份额) 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。
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④瘦狗型业务(低增长、低市场份额) 该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
(3)分析步骤：
①评价各项业务的前景。 ②评价各项业务的竞争地位。
③标明各项业务在BCG矩阵图上的位置。
④确定纵坐标“市场增长率”的标准线，将“市场增长率”划分为高、低两个区域。 ⑤确定横坐标“相对市场份额”的标准线，将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。
3.GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵)（参考案例P49、P52） (1)方法简介
GE矩阵是为了克服BCG矩阵缺点而开发出来的。其基本假设和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度。
与BCG矩阵法相比，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务竞争力之间的类似比较，但GE矩阵使用数量更多的因素衡量这两个变量，纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位，同时增加了中间等级。
(2)方法使用说明
GE矩阵可以用来根据业务(或事业单位)在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务(或事业单位)进行评估，也可以表述一个企业的业务(或事业单位)，组合判断其强项和弱项。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位)。每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵图，需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前，仔细选择那些有意义的战略事业单位是十分重要的。图2—14为GE矩阵示意图。 产高 尽量扩大投资，谋求主导地位 市场细分以追求主导专门化，采取并购策略 业地位 上学吧为您提供管理咨询师考试资料下载：http://www.shangxueba.com/share/s37.html
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吸中 选择细分市场大力投人 引力 低 维持低位 选择细分市场专门化 专门化，谋求小块市场份额 减少投资 集中于竞争对手赢利业务，或放弃 低 高 竞争力 中 图2-14GE矩阵示意图 (3)分析步骤： ①定义各因素。
②估测内部因素和外部因素的影响。
③对外部因素和内部因素的重要性进行估测入得出衡量实力和吸引力的简易标准。 ④将该战略事业单位标在GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据客户高层的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可作同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各业务单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。
⑤对矩阵进行解释。 4.内外部矩阵(1EM)法
内外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。
IEM基于两个量值，即IFE(内部因素评价矩阵)加权总分作为X轴以及EFE(外部因素评价矩阵)加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0—4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0—2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上届于哪个方框。图2—15为内外部矩阵示意图(图略)。
内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含义。 (1)1.2.4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。
(2)3.5.7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。
(3)6.8.9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。
5.战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法战略地位与行动评价矩阵(SPACE)是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维度——财务优势(FS)与竞争优势(CA)，和两个外
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部维度——环境稳定性(ES)与产业优势(IS)进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES)构成纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标，将企业的战略地位划分为进取、保守、防御和竞争等四个象限，如图2-16所示。 建立战略地位与行动评价矩阵(SPACE)的步骤：
(1)分别选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)、产业优势(1S)的一组变量，根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合，并确定组内变量的权重； (2)给选定变量一定的评分；
(3)求出各数轴所有变量的加权平均分值；
(4)将X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量；
(5)根据向量所在的象限确定企业可采取的战略类型。
企业管理咨询案例分析复习战略咨询
战略咨询
▲三、资源和能力分析的方法及其运用（P79）
对客户进行内部资源和能力分析，一般按图2—4的流程进行：
咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法主要有： (一)职能法
职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。职能法将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可继续细分为诸多具体要素。 具体内容参见教材。
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(二)资源法资源法是确定企业的资源状态的方法，根据企业在资源上表现出的优势和劣势，发现企业在资源使用上需要进行的变革。资源法的分析流程如图2—5：
1.分析现有资源
对现有资源进行分析是为了确定企业目前拥有的资源量，或是有可能获得的资源数量。这里的资源包括有形资源和无形资源。咨询人员经过分析，可以列出客户拥有和可获得的资源清单。在资源清单基础上进一步进行资源评价，为战略的制定提供可靠依据。
资源清单至少需要包括以下内容：(1)有关企业的所有者和管理部门。(2)有关企业员工。(3)有关市场和营销。(4)有关财务。(5)有关生产。(6)有关设施和设备状况。(7)有关企业组织。(8)有关企业形象和企业与外部环境的关系等。
2.分析资源的利用情况 主要是分析企业的生产效率，即产出与资源投人的比率，也可以用利润和成本的比率表示。首先分析确定使用的效率指标，一般用财务指标表示。但对企业的不同职能活动还可以利用其他的指标，如对营销活动效率的分析可以用销售额与广告费用比率等。也还可以通过比较的方法加以确定，如将企业资源实际利用情况分别与其计划目标、历史记录、行业水平和竞争对手情况进行比较。
3.分析资源的应变力
分析应变力的目的是要确定在形势变化的情况下，企业及时对资源进行重新组合和开发新的资源以满足新需要的能力。进行应变力分析时，重点分析资源清单中对环境变化敏感的资源。
4.分析资源的平衡性
主要包括三个方面的分析：(1)业务平衡分析。(2)现金平衡分析。 (3)高级管理人员的平衡分析。应性分析是通过分析确定企业制定的战略，对内是否符合企业内部条件和资源拥有情况，是否符合企业的组织设计，是否符合企业长期形成的文化特征；对外是否符合企业所处环境，并能适应环境的变化等。
(三)价值链分析法（参考案例教材P43、P49、P53）
价值链分析是一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上互相关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因的分析方法。价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。
价值链分析可以帮助企业在企业能力及其外部竞争环境中存在着的机会和威胁之间建立起一座桥梁。
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价值链分析的主要目的：1.确认获得成本优势的机会；2.有助于创造产品和服务差别化的机会。
价值链分析的应用流程如下：
步骤1：明确客户的价值创造活动。把客户的各个操作过程分为特定的价值创造活动或过程，每一类价值创造活动都是客户做出的行为，代表了客户的优势或劣势。通常可分类归纳为图2-6所示的基础活动和辅助活动。
步骤2：确认客户关键的价值创造活动。从已确定的价值创造活动中进一步确认关键价值创造活动。
关键价值创造活动的特征：1.活动应具有不同的经济性；2.在总成本中所占比重较大或有上升趋势；3.对产品和服务差别化产生很大的潜在影响。
步骤3：进行内部成本分析，并分配成本。价值链中的每个活动都消耗费用和时间，损耗固定资产。要对每个活动的费用和固定资产的占用有明确的了解，把客户的总成本合理分配到每个活动中。同时，为关键的价值创造活动找出成本驱动因素。
一般成本驱动因素分为两类：
一是结构成本驱动因素，这类因素将长期影响一个企业的产品和服务的经济成本结构，如规模、范围、学习曲线、技术和复杂性；
二是执行成本驱动因素，此类因素本质上最具有操作性，如管理方式、全面质量管理、工厂设计、能力利用、产品结构以及与供应商和企业客户的垂直关联等。通过成本驱动因素分析，可以发现客户降低成本的领域。
步骤4：进行内部差别化分析。从整体上笼统地看待一个企业是不能理解差异化的，而必须从一个企业进行的具体活动和这些活动如何影响客户来进行分析。实际上任何价值活动都是独特性的一个潜在来源。
步骤5：与竞争者比较。进行价值链分析的最终目的是进行有意义地比较，把客户的资源和能力同竞争者进行比较，评估客户的价值创造活动是处于优势还是劣势。
(四)战略要素评价矩阵法
战略要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和劣势进行全面综合地评价。其具体分析步骤如下：
第一步：由咨询人员或者战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素；第二步：
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为每个战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0(不重要)-1.0(很重要)，但必须使各个要素权重之和为1.0；第三步：以1、2、3、4各评价值分别代表对应的“主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势”；第四步：将第一要素的权重与相应的评价值的乘积相加，就可以得出企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。
企业内部条件战略要素评价矩阵表(样表)见表2-3（表2—3略）。 ▲三、外部环境分析的方法及其运用（P）
(一)总体经营环境分析方法——PEST分析框架法（参考案例P34、P107）
PEST分析是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。PEST分别代表政治环境、经济环境、社会环境、技术环境。 PEST分析框架仅提供了对企业所处宏观绎营环境进行分析的一个基本框架，为客户进行总体经营环境分析，要根据实际情况，按照该分析框架，对影响客户的具体宏观经营环境，深入地挖掘数据和指标，并进行分析，这样才有意义。
(二)行业环境分析方法 1.SCP分析（参考案例P9）
SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。 S、C、P分别代表结构、行为和绩效。
结构是指行业结构，以行业中的竞争者数量、产品的异质性，以及进入和退出行业的成本为衡量标准。
行为指行业中具体的企业活动，包括价格接受、产品差异化、串谋和利用市场势力等。 绩效指企业的绩效水平。
SCP分析模型如图2-9所示。具体运用时可以对模型稍作变化，将其转换为动态模型，即产业结构的变化——企业行为的变化——企业绩效的变化。
企业管理咨询案例分析复习质量管理咨询
第八章质量管理咨询
第二节质量管理咨询的常用统计技术 一、质量分析技术——老七种工具
排列图、因果分析图、直方图、检查表、散布图、分层法、控制图。 ▲(一)排列图（P537） 1.排列图的含义 2.排列图的作用
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3.排列图的绘制方法 (1)收集数据 (2)整理数据
列表汇总每个项目发生的数量即频数，项目按发生的数量大小，由大到小排列。最后一项“其他”是频数较小因素的合并项，一般可根据实际情况设置。 (3)计算累计频数、频率和计算累计频率 (4)画排列图
(二)因果分析图
▲(三)直方图（P1） 1.直方图的含义 2.依据的原理 3.直方图的作用 4.直方图用途 5.直方图的作法 6.直方图的观察分析
正常型的直方图特点是中间高，两边逐渐降低，近似对称。可判断工序运行正常，生产处于稳定状态。和正常型直方图有明显区别的，称为非正常型直方图。通过不同的形状可以判断产生质量问题的原因。
非正常型直方图一般有以下几种情况：(1)偏向型(2)双峰型(3)孤岛型(4)平顶型(5)锯齿型(6)陡壁型。
7.正常型直方图的观察分析
常见的典型状态如下：(1)理想型。(2)偏心型。(3)无富裕型。(4)能力富余型。(5)能力不足型。
(四)检查(调查)表 (五)散布图法
▲(六)分层法（P551） 1.分层法的含义 2.分层法的作用
分层法把相当复杂的资料进行处理，用于归纳整理所收集到的统计数据并常与其他统计方法如分层直方图法、分层排列图法、分层控制图法、分层散布图法和分层因果图法结合起来应用。
3.分层原则
使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。以达到归类作用，一般不同的目的采用不同的分类标志。
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4.分层标志
分层法在质量管理活动分析中，可以克服单一分析所遗留的不能更彻底更全面找到根本措施的缺陷，这也需要工具使用者必须具备全面系统地思维习惯。
▲(七)控制图法（P553） 1.控制图的含义
2.控制图的作用：(1)生产过程的在线控制；(2)质量改进效果的确认；(3)质量诊断中的工序状况判断。 3.控制图的种类
根据数据的性质及控制图的要求分为计量值控制图和计数值控制图两大类即以下八种。
4.控制图的绘制
(1)制作控制图一般要经过以下几个步骤： ①选取适宜的控制图及质量特性；
②按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本； ③收集的数据量为20--25个样本数据；
④测量样本的质量特性值，计算其统计量数值； ⑤计算各个样本统计量值； ⑥在控制图上描点；
⑦判断生产过程是否有。排列有缺陷的点子并进行分析判断。 (2)应用控制图应注意以下几个问题：
①根据工序的质量情况，合理地选择控制点。控制点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下道工序有影响的关键点。如：可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为控制点；
②根据控制点上的质量问题，合理选择控制图的种类；
③使用控制图进行工序管理时，应首先确定合理的控制界限；
④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；
⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；
⑥控制图发生异常，要明确责任并及时解决或上报。
5.利用控制图判断异常现象 用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断。
失控状态主要表现为以下两种情况： (1)样本点超出控制界限：当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时，就应该追究原因，并采取对策。
(2)样本点在控制界限内，但排列异常。排列异常表现为以下八种情况(见判断异常的8
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种准则)。
6.控制图应用案例
以均值x控制图为例，判断异常的检验准则： 检验1：1个点落在A区以外。(a)
检验2：连续9点落在中心线同一侧。(b) 检验3：连续6点递增或递减。(c) 检验4：连续14点中相邻点交替上下(d)
检验5：连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外。(e) 检验6：连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外。(f) 检验7：连续15点落在中心线两侧的C区内。(g)
检验8：连续8点落在中心线两侧且无一在C区(h)
二、质量分析技术Ⅱ——新七种工具
关联(系)图、KJ法(亲和图)、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、过程决策程序图法(PDPC法)、矢线图(网络图)。考
三、其他统计方法简介
(一)质量功能展开；(二)田口方法；(三)故障模式和影响分析；(四)头脑风暴法；(五)六西格玛法；(六)水平对比法；(七)业务流程再造。
第四节过程质量分析
▲(四)过程质量分析常用方法(P584)
过程质量分析常用方法主要有过程能力指数方法和控制图方法两种。 1.过程能力指数法
(1)过程能力及过程能力指数的含义
过程能力指数（CP）是表示过程能力满足产品质量标准要求(包括产品规格要求和和公差要求)程度的另一个参数，一般都用质量特性值分布的6σ来描述，即可兼顾全面性也可兼顾经济性。
CP=技术要求／过程能力
当分布中心与公差中心重合时：CP=T／6σ=（Tu—TL）/6σ 当分布中心与公差中心有偏离时，过程能力指数记为CPK。 CpK=(1—K)T／6σ式中：k=2│μ—M│／T
所以CpK=(1—K)T／6σ=（T-2│μ—M│）／6σ (2)正态分布下过程能力指数的计算方法
根据过程质量的客观分布规律与质量标准要求相对关系的不同，正态分布下的过程能力指数计算方法，大致可分为下列四种情况。
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(3)影响过程能力的因素：人、机、料、法、环。 (4)一般质量特性的过程能力评价 ①过程能力判断基准，见下表。 CP(或CpK) CP≥1.67 判断 偏离度K(％) 对分布中心是否采取措施 视情况进行调整 不必要采取措施 过程能力过于充足 |K|≤12.5 1.33≤CP<1.67 过程能力充足 1.00≤CP<1.33 过程能力尚可 0.67≤CP<1.00 过程能力不足 CP<0.67 12.5<|K|≤25 注意观察变化，必要时采取 25<|K|≤50 需要采取措施 采取纠正措施或停止作业 过程能力严重不足 50<|K| ②过程能力和不合格率之间的对应关系，见下表 CP(或CPK) 0.33 0.67 0.86 1.00 1.10 1.16
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不合格率(％) 32.26 4.65 1.00 0.27 0.10 0.05 CP(或CPK) 1.30 1.33 1.47 1.63 1.67 不合格率(％) 0.01 0.006 0.001 0.0001 0.00006 上学吧：http://www.shangxueba.com
(5)不同质量特性的过程能力评价及改进措施
过程质量特性可分为关键质量特性、重要质量特性和一般质量特性三种。 ①关键质量特性的过程能力评价及改进措施
满足顾客关键要求或过程要求的产品或过程的质量特性，称之为关键质量特性。若超过规定的特性值要求，将会直接影响产品安全性或造成产品整体功能丧失。例如：安全性能不合格。
表8-17关键质量特性评价表 等级范过程能力指数 围 判定 采取措施 Ⅲ Cp>1.67 理想状态 制订作业指导书，实施标准化作业；应用控制图或其他手段对过程进行监控。 分析影响过程能力的主要因素，建立质量控制点。 Ⅳ 1.67》Cp>1.33 低风险 Ⅴ 强化质量检验，增加检验频次及反馈质量信息，分1.33≥Cp>1.00 中等风险 析离散程度和原因，采取纠正和预防措施，提高过程能力。 必须进行全数检验，剔除不合格品，或进行分级筛选，对不可修复的产品应停止加工。 停止加工生产，查明过程中的系统因素，采取纠正措施，进行技术改造和工艺改进，提高过程能力。 Ⅵ 1.00≥Cp》0.67 高风险 Ⅶ Cp<0.67 极高风险 ②重要质量特性的过程能力评价及改进措施
重要质量特性是指对产品质量产生重要影响的质量特性。如超出其标准将会造成产品的功能缺陷，影响产品正常使用。例如：计算机部件的故障或失效。 表8-18重要质量特性评价表 等级过程能力指数 范围 Ⅱ Cp>1.67 判定 采取措施 能力富余 简化质量检验，采用统计抽样检验或减少检验频次 对过程现状实施标准化作业，应用控制图或其他手段对过程进行监控 对产品按正常规定进行检验，若采取统计抽样检验，在抽样方案设计时应考虑合理的验收合格标准值和Ⅲ 1.67≥Cp>1.33 理想状态 Ⅳ 1.33≥Cp>1.00 低风险 上学吧为您提供管理咨询师考试资料下载：http://www.shangxueba.com/share/s37.html
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检验水平及检验频次 对过程加强检验和严格监控，采取纠正措施提高过程1.00≥Cp≥0.67 中等风险 能力，在不影响最终产品质量的前提下，如果确认原设计不合理时应适当放宽公差范围 Cp<0.67 高风险 实施全数检验，剔除不合格品或进行分级筛选 Ⅴ Ⅵ ③一般质量特性的过程能力评价及改进措施
一般质量特性是指对产品质量有一定或轻微影响的质量特性，超出标准将会影响产品的质量等级，但不影响使用。例如：机箱表面轻微划伤。 表8-19一般质量特性评价表 等级 范过程能力 围 I Cp>1.67 判定 采取措施 能力过剩 降低精度要求，降低技术工人等级，降低生产成本 采用统计抽样检验，减少检验频次，在对装配质量没有影响的情况下，适当降低机器设备的精度要求 Ⅱ 1.67≥Cp>1.33 能力富余 Ⅲ 1.33≥Cp>1.00 理想状态 对过程实施标准化作业。 在确认不影响最终产品质量，经验证明确以原设计不合理的情况下适当放宽公差范围 增加检验频次，严格检验，如对下道工序质量有影响，应查明原因采取纠正和预防措施加以改进 Ⅳ 1.00≥Cp≥0.67 低风险 V Cp<0.67 中等风险
2.控制图法（略） ▲标准的选用：(P588)
(1)选用现有标准；(2)制定企业标准。
我国鼓励企业制定严于国家标准或者行业标准的企业标准。 国家标准一般有强制性标准和推荐性标准确两类。 强制性国家标准是保障人体健康和人身、财产安全的标准，是法律及行规规定强制执行的国家标准。它保障通过法律、行规等规定在一定范围内强制执行。根据《国家标准管理办法》和《行业标准管理办法》的规定，下列标准属于强制性标准： 药品、食品卫生、兽药、农药和劳动卫生标准； 产品生产、贮运和使用中的安全及劳动安全标准；
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工程建设的质量、安全、卫生标准； 环境保护和环境质量方面的标准； 有关国计民生方面的重要产品标准等。
推荐性标准又称非强制性标准或自愿性标准。《标准法》中对推荐性标准的规定是：“推荐性标准，国家鼓励企业自愿采用。”
管理咨询师复习：案例分析之财务管理咨询（1）
财务综合性分析方法(P242) 1.五性分析
“五性”是指收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。五性分析就是利用客户的经济技术指标实际值与当期同行业指标的实际平均水平或最好水平比较，以评价客户的生产经营成果和财务状况的一种分析方法。 (1)表示“五性”的指标 (2)五性分析的方法 ①明确五性分析的对象;
②建立五性分析的指标体系，并进行经济技术指标数据的计算;
③编制经营指标汇总表：对附有*符号的指标用公式200%-B/AXl00%计算，其他用公式B/AXl00%计算。
④绘制五性分析图——雷达图
五性分析雷达图是从企业的收益性、生产性、流动性、安全性及成长性等五个方面对企业的生产经营成果和财务状况进行综合性分析与评价的图表，由于其画法及图形与军事上使用的雷达图相似，所以称为五性分析雷达图。
绘制雷达图的目的是比较直观，容易将本企业的经济技术指标值与同行业平均水平或最好水平的指标值进行对比，一目了然。 ⑤企业生产经营成果和财务状况的评价
财务管理咨询师应根据企业各项经济技术指标在五性分析雷达图上反映的图形，参照以下资料确定企业生产经营活动所属的类型并对企业进行分析和评价。 ——当企业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则企业应视为稳定理想性。
——当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、成长性指标值处于标准线内侧时，则企业应视为保守型。 ——当企业安全性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为成长型。
——当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为特殊型。
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——当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为积极扩大型。
——当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧面时，则企业应视为积极安全型。
——当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧时，则企业应视为活动型。
——当企业所有的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。
管理咨询师复习：案例分析之战略的制定（1）
战略的制定部分
一、战略综合分析(P100)
战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。分析企业外部环境，反映可利用的发展机会和存在的威胁;分析内部条件，为利用机会、避开威胁提供依据。
(一)综合分析的作用 (二)综合分析的内容 1.机会和威胁分析
环境发展趋势分为两大类：一类为环境威胁，一类为环境机会。环境威胁是环境中不利的发展趋势对企业所形成的挑战，对其必须采取果断的战略行为，否则将导致企业的竞争地位受到削弱。环境机会是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，企业拥有竞争优势。
(1)机会
机会是企业提高其竞争地位和绩效的契机。机会以多种形式出现，有时机会可以预期，而有时机会意想不到地出现。通过外部环境分析并得到影响企业战略制定的外部关键因素后，咨询人员应进一步分析其中哪些因素能够提高企业的竞争地位和绩效。
(2)威胁
威胁是指在企业外部迫使企业降低绩效水平的个体、群体或组织的影响。在竞争环境中，每个企业都面临着威胁。越是成功的企业面临的威胁越大，因为竞争对手时刻都在寻找和复制成功企业的成功路径。通过外部环境分析，明确影响企业战略制定的外部关键因素，咨询人员应进一步分析其中哪些因素会对企业的战略制定和实施产生负面影响。
2.优势、劣势分析 优势、劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。分析优势、劣势要把所有的内部因素集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
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(1)企业的优势
企业的优势是指企业拥有的、能产生竞争价值的、有时是产生竞争优势的资源和能力。咨询人员通过企业内部资源和能力分析，明确了影响企业战略制定和实施的内部关键因素，通过综合分析对这些资源和能力能否产生竞争优势做出评价和判断;其中能够产生竞争价值和竞争优势的资源和能力就是企业的优势。
(2)企业的劣势
企业的劣势是指导致企业难以实现企业优势的障碍和不利因素，或者在实施战略过程中会降低企业竞争力的企业资源和能力。通过对企业内部资源和能力分析，明确了影响企业战略制定和实施的内部关键因素，要进行综合分析，找到这些资源和能力中会降低企业的竞争价值的资源和能力，从而找到企业的劣势。
管理咨询师复习：案例分析之战略的制定（2）
战略匹配分析
战略匹配分析是根据机会、威胁分析和优势、劣势分析的结论，利用战略匹配工具制定可行战略备选方案的过程。
(三)综合分析方法
进行综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法，经常用到的有SWOT分析矩阵、波士顿(BCG)矩阵、GE矩阵、内外部矩阵(IEM)、战略地位与行动评价矩阵(SPACE)、大战略矩阵、市场成熟度/协同度矩阵、竞争态势矩阵(CPM)等。
1.SWOT分析矩阵法(参考案例P11、P46、P128、P243) (1)工具简介
SWOT分析矩阵是基本的综合分析工具。SWOT分别代表企业优势、劣势、机会和威胁。SWOT分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
(2)工具使用说明
SWOT分析可以通过SWOT分析矩阵图反映企业的战略全景。建立SWOT分析矩阵的步骤： ①列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势; ②将内部优势与外部机会进行匹配，得出SO战略并填人SO的格子中; ③将内部劣势与外部机会进行匹配，得出WO战略并填人WO的格子中; ④将内部优势与外部威胁进行匹配，得出ST战略并填人ST的格子中; ⑤将内部劣势与外部威胁进行匹配，得出WT战略并填人WT的格子中。
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上述步骤的后四步是信息输入工作，即将外部环境分析和内部资源和能力分析的分析结论输入相应的分析框架内。SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。通过企业内部资源和能力分析及外部环境分析，已经明确了内外部关键因素。要对这些关键因素进行匹配，但关键因素很多，凭直觉匹配往往难以保证分析的质量，一些重要的因素可能在直觉匹配分析中被遗漏。因此，咨询人员应按照内外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓住重要的机会、关注重要的威胁。SWOT分析框架和SWOT分析矩阵图如图2-12所示(图略)。
管理咨询师复习：案例分析之战略的制定（3）
波士顿(BCG)矩阵法 (1)方法简介
业务增长/市场份额矩阵是由波士顿咨询集团于20世纪70年代初开发的战略分析和匹配方法，故称BCG矩阵。BCG矩阵主要关注多元化企业的业务组合问题，它的特殊结构使多个业务的战略置于一个平面上进行分析成为可能。BCG矩阵的实质是通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。
(2)方法使用说明
BCG矩阵采用两个简单的指标作为分析坐标：相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位;产业/行业的增长率作为纵坐标，反映产业/行业的吸引力。将组织的每一个战略事业单位(SBU)标在上述两维坐标的矩阵图上，显示出哪些SBU提供高额的潜在收益，哪些SBU是组织资源的漏斗。BCG矩阵区分出4种业务组合，如图2-13所示。
问题型业务(高增长、低市场份额)
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。“问题”非常贴切地描述了企业对待这类业务的态度，因为，这时企业必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用增长战略，目的是扩大SBU的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为，问题型业务要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大地增长。得到否定回答的问题型业务适合采用收缩战略。
②明星型业务(高增长、高市场份额)
这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长战略。
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③现金牛业务(低增长、高市场份额) 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。
④瘦狗型业务(低增长、低市场份额) 该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
(3)分析步骤：
①评价各项业务的前景。 ②评价各项业务的竞争地位。
③标明各项业务在BCG矩阵图上的位置。
④确定纵坐标“市场增长率”的标准线，将“市场增长率”划分为高、低两个区域。 ⑤确定横坐标“相对市场份额”的标准线，将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。
管理咨询师复习：案例分析之战略的制定（4）
GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵)(参考案例P49、P52) (1)方法简介
GE矩阵是为了克服BCG矩阵缺点而开发出来的。其基本假设和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度。
与BCG矩阵法相比，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务竞争力之间的类似比较，但GE矩阵使用数量更多的因素衡量这两个变量，纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位，同时增加了中间等级。
(2)方法使用说明
GE矩阵可以用来根据业务(或事业单位)在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务(或事业单位)进行评估，也可以表述一个企业的业务(或事业单位)，组合判断其强项和弱项。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位)。每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
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绘制GE矩阵图，需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前，仔细选择那些有意义的战略事业单位是十分重要的。图2—14为GE矩阵示意图。
产高 尽量扩大投资，谋求市场细分以追专门化，采取并购策业主导地位 求主导地位 略 吸引中 选择细分市场大力投选择细分市场专门化，谋求小块市力 人 专门化 场份额 低 维持低位 减少投资 集中于竞争对手赢利业务，或放弃 低 高 竞争力 中 图2-14GE矩阵示意图 (3)分析步骤： ①定义各因素。
②估测内部因素和外部因素的影响。
③对外部因素和内部因素的重要性进行估测入得出衡量实力和吸引力的简易标准。 ④将该战略事业单位标在GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据客户高层的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可作同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各业务单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。 ⑤对矩阵进行解释。
管理咨询师复习：案例分析之战略的制定（5）
内外部矩阵(1EM)法
内外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。
IEM基于两个量值，即IFE(内部因素评价矩阵)加权总分作为X轴以及EFE(外部因素评
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价矩阵)加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0—4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0—2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上届于哪个方框。图2—15为内外部矩阵示意图(图略)。
内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含义。 (1)1.2.4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。
(2)3.5.7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。
(3)6.8.9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。
5.战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法
战略地位与行动评价矩阵(SPACE)是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维度——财务优势(FS)与竞争优势(CA)，和两个外部维度——环境稳定性(ES)与产业优势(IS)进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES)构成纵坐标;竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标，将企业的战略地位划分为进取、保守、防御和竞争等四个象限
建立战略地位与行动评价矩阵(SPACE)的步骤：
(1)分别选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)、产业优势(1S)的一组变量，根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合，并确定组内变量的权重; (2)给选定变量一定的评分;
(3)求出各数轴所有变量的加权平均分值;
(4)将X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量;
(5)根据向量所在的象限确定企业可采取的战略类型。
管理咨询师复习案例分析之财务管理咨询（2）
3.本量利分析(P256)
本量利分析，就是成本、产量和利润变量之间关系的分析。管理者常常需要决策，即在现有的成本情况下生产多少产量才能完成目标利润;或者，在现有的市场销售量约束下，产品成本下降多少幅度才能实现预定的利润目标。上述问题的答案都可以通过本量利分析得到。
(1)贡献毛益(又称边际利润)和单位贡献毛益(又称单位产品边际利润)分析。首先来看总成本(TC)、总收入(TR)和总经营利润(Ⅱ)之间的关系：总经营利润=总收入—总成本，即Ⅱ=TR—TC
总收入等于销售量(X)乘以销售价格(P);总成本等于固定成本(F)加上变动成本。假设企业产销均衡，那么，变动成本可以表示为单位变动成本(V)与产出量(X)之积，此时：
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TR=P×X TC=F+V?X
那么：Ⅱ=P?X-(F+V?X)=(P-V)?X-F
从上述公式可以看出，销售量变化对利润的影响是通过收入和变动成本的变化实现的，总收入与总变动成本之差就叫贡献毛益，它指出销售量对企业的贡献在于，第一弥补了固定成本，第二提供了经营利润。单位销售价格与单位变动成本之差就叫做单位贡献毛益。
(2)盈亏平衡分析。盈亏平衡点是总收入等于总成本，也就是经营利润为零时的销售数量。盈亏平衡点即总收入=总成本，即(P-V)?X-F=0| X=F/(P-V)
管理咨询师复习案例分析之人力资源管理（1）
职务分析咨询方法(P182) 1、现场观察法 2、问卷调查法 3、访谈法 4、工作写实法 5、资料分析法 6、主管上级分析法 绩效考核管理(P216)
绩效考核管理，包括：明确职务说明书、确定工作目标和计划、确定考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、上级审核和二次考核、企业审核和三次考核以及考核结果运用等。
管理咨询师复习案例分析之人力资源管理（2）
四、绩效考核方法(P219) (一)关键绩效指标法(KPI)。
关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。关键绩
效指标的主要特征：一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是定量化的，如果难以定量化，也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的绩效管理指标。二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。三是关键绩效指标是员工与管理者共同工作的期望。
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1.关键绩效指标的类型
常用的关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。
2.建立关键绩效指标体系遵循的原则
(1)目标导向。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。
(2)注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量。因此，建立工作质量指标并加以控制，是特别重要的。
(3)可操作性。关键绩效指标必须简单、明确，：容易理解和度量，对每一指标都必须给予明确的定义(如表4—15所示)，建立完善的信息收集渠道。
(4)指标一般应当比较稳定，如果业务流程基本未变，关键绩效指标也不应有较大的变动。
(5)指标应具有一定难度，但通过努力可以实现。
3.关键绩效指标设计的基本方法
常用的方法是“因果分析图”(又称鱼骨图)分析法。
管理咨询师复习案例分析之人力资源管理（3）
(二)平衡计分卡
平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指导作用。平衡计分卡的指标体系包括： 1.财务指标
2.客户指标客户方面绩效指标主要包括：
(1)市场份额，即在一定的市场中(可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例;
(2)客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数表示，也可以用相对数表示;
(3)客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数表示，也可以用相对数表示;
(4)客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法加以估计;
(5)客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务所取得的利润水平。
管理咨询师复习案例分析之人力资源管理（4）
3.内部业务流程指标主要包括三个方面： (1)评价企业创新能力的指标; (2)评价企业生产经营绩效的指标; (3)评价企业售后服务绩效的指标
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4.学习与成长绩效指标学习与成长绩效指标主要包括三个方面： (1)评价员工能力的指标; (2)评价企业信息能力的指标;
(3)评价激励、授权与协作的指标。
这四部分内容，虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，共同构筑了一个完整的评价体系。见图4-8平衡计分卡的指标体系。
管理咨询师复习：案例分析之人力资源管理（6）
(三)360度考核 360度考核，也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被考核者有密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被考核者进行评价。被考核者自己也对自己进行评价。然后由专业人员根据上述人员对被考核者的评价，对比被考核者的自我评价向被考核者提供反馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。360度考核自上世纪90年代产生以来，迅速为国际上的许多著名企业所采用。
1.360度考核应具备的条件 2.使用360度考核的目的
3.360度考核的优点和应注意的倾向
360度考核的优点是，可以为经理的绩效评价提供多种评判角度，但应注意两个倾向： (1)员工互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好;有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。 (2)同级反馈存在的问题最棘手。 4.360度考核权重设计
管理咨询师复习案例分析之生产过程组织咨询（1）
生产过程组织咨询 一、生产过程组织
(一)生产过程的概念及其组成部分
生产运营资源由人力、场所、部件、工艺以及计划控制体系，等组成，这五个词语的英文字头均为“P”，简称“5P”。
(二)生产类型及其特点(P401) 1.生产类型的划分方法
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(1)相关术语：①工作地;②工作中心;③工序 (2)生产类型的划分方法
①工序数目法。生产类型的划分取决于工作地的专业化程度，即工作地负担的工序数。按工作地专业化程度来划分生产类型时，首先，要划分工作地的生产类型，然后划分工段、车间和企业的生产类型。
表7-2工序数目法参考数据表 生产类型 大量生产 大批生产 中批生产 小批生产 单件生产 工序数 1—2 3—10 11～20 21—40 >40 ②工序大量系数法。工作地生产类型根据工序的大量系数值来确定。其计算公式是：K=T/F=t/r
式中：K一一大量系数值;
T—工序年度生产该零件需要的工时; T=N×t(N：年度生产计划量) F—工序年度有效工时总数; F=N×r
t——工序平均单件工时(分/件);
r—零件平均生产节拍，即零件平均生产时间的间隔(分/件)。 r=F/N
根据大量系数值K的计算结果，参考表7-3确定工作地生产类型。 生产类型 大量生产 大批生产 中批生产 小批生产 大量系数(K) >0.50 0.10—0.50 0.05—0.10 0.025—0.05 上学吧为您提供管理咨询师考试资料下载：http://www.shangxueba.com/share/s37.html
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单件生产 <0.025 管理咨询师复习案例分析之生产过程组织咨询（2）
生产类型的种类与特点
(1)按接受生产任务的方式和企业组织生产的特点划分生产类型:①订货型生产方式。②预测型生产方式。
(2)按工艺过程的连续性划分生产类型:①流程式生产(连续加工型)。②加工——装配生产(间歇型)。
(3)按生产任务的重复程度和工作地的专业化程度划分生产类型(P403)
①大量生产。大量生产的特点是：产品固定，品种少，产量多，生产条件稳定，生产的重复性高，如流水生产、生产线等。在通常情况下，每个工作地都固定加工一道或少数几道工序;工作地专业化水平很高，所以，产品加工都有相同的工序，对工人操作技术水平要求较低。生产过程可采用高效率的专用设备、自动化与半自动化设备以及专用工艺装备。计划的编制比较精细，执行情况也易于检查，属于本类型的生产企业有汽车制造厂和滚珠轴承厂等。
②成批生产。成批生产的特点是：产品相对稳定，品种较多，工作地是成批地、定期或不定期地轮流地进行生产，因而，工作地的专业化程度较大量生产为低。当轮流生产时，工作地设备和工具要进行适当调整。在成批生产条件下，由于生产品种较多，对工人技术水平要求也较高，当然不可能全部或大量采用自动化、半自动化、专用设备与专用工艺装备，而要根据产量的大小、工序的难易程度而定。成批生产还可细分为大批生产、中批生产和小批生产。
③单件生产。单件小批生产的特点是：产品品种多，而每一种产品仅是少量的，品种不稳定，工作地的专业化程度很低。在单件小批生产条件下，设备和工夹具多采用通用的，只有在某些特殊的工艺、技术要求下，才采用专业设备、工夹具。设备的布置通常是按同类型的设备成组排列的，因此，产品在生产过程中的移动路线复杂，常出现迂回或倒流的路线。 在单件小批生产条件下，一个工作地上要执行各种不同的工序作业，辅助性的作业较多，对工人的技术水平要求比较高，以适应多品种生产的要求。属于本类型的产品企业有电站设备厂、造船厂和模具制造厂。此外，大者如航天项目，小者如工厂扩建、新产品的开发，一次性的项目管理也可列入此种类型。
管理咨询师复习案例分析之生产过程组织咨询（3）
大量生产、成批生产、单件小批生产的技术特点和生产效果比较如表所示。
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产品品种 产品产量 大量生产 单一或很少 很大 成批生产 较多 很大 单件小批生产 很多 单个或很少 通用 采用设备与工高效和自动化、专用工装 专用与通用并存 装 工艺规程 详细的 重要零件编有详细工艺规简单，只有工艺过程卡 程 对象、工艺专业化 工艺专业化 设备排列 劳动分工 对象专业化 细、基辅工作分开 有一定分工，不完全分工 粗、基辅工作很少分开 一般 可采用平行或平行顺序 较长 较高 较高 较高 有粗有细 较复杂 较简单 较差 一般 可采用三化 .较高 顺序 长 低 高 低 比较粗略 复杂多变 复杂 强 容易 独特 工人技术水平 低 零件移动方式 平行或平行顺序 生产周期 劳动生产率 单产成本 设备利用率 短 高 低 高 劳动定额要求 精细 计划管理工作 较 控制管理 适应性 更换品种 产品设计 简单 差 难 标准化 上学吧为您提供管理咨询师考试资料下载：http://www.shangxueba.com/share/s37.html
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生产的经济效最好 益 输入、输出 事先控制 好 较差 基本控制 控制困难 管理咨询师案例分析之生产过程组织咨询（4）
生产过程空间组织
1.生产过程空间组织的概念
2.生产过程空间组织形式:(1)工艺专业化原则;(2)对象专业化原则 生产过程时间组织
生产过程时间组织形式有以下三种。
顺序移动方式
单件小批生产类型及工艺专业化的生产单位宜采用顺序移动方式;大量大批生产类型及对象专业化的生产单位，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式;零件体积小、重量轻、工序劳动量小和单位加工时间短的宜采用顺序移动方式;零件体积大、重量重和单件加工时间长的宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式;紧急件、关键件宜采用平行移动方式。
管理咨询师复习案例分析之生产过程组织咨询（5）
流水线(P407)
流水生产是指劳动对象按一定的工艺过程，顺序地通过各个工作地，并按一定的生产速度(节拍)完成工序作业的生产过程。在大量生产情况下，流水生产能将对象专业化的生产组织和劳动对象的平行移动方式有机地结合起来，是一种被广泛采用的先进生产组织形式。 (1)流水线的种类
(2)流水线的组织设计与运行步骤 ①确认组织流水线的条件
组织流水线必须具备的条件是：产品具有长期、大量的市场需要，品种稳定;为保证专用设备和工艺装备能充分发挥效能，产品结构和工艺要具有先进性和稳定性;能根据工序同期化的要求把某些工序适当分解或合并，各工序的时间不能相差太大;机器必须经常处于完好状态;原材料、协作件必须是标准的规格化的，且保证及时供应;产品检验能随流水线生产同步进行。
②确定流水线的节拍
流水线的节拍是指流水线上顺序生产两件相同产品之间的时间间隔，它决定流水线的生产能力，是衡量流水线工作水平的重要参数。
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当流水线上生产的产品体积、重量很小，节拍很短，不宜采用单件运输时，在上一道工序生产出一批产品后才送入下一道工序，这前后两批产品间的时间间隔期称为节奏。节奏的计算公式为：节奏=节拍×小批产品数量
③组织工序同期化(生产线平衡)
工序同期化是指根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们接近于节拍或节拍的整数倍。组织工序同期化的方法是将整个作业任务细分为许多小工序，然后，将小工序组合成大工序，并使这些大工序的单件作业时间接近于节拍或节拍的整数倍。一般讲，组织工序同期化有两种情况：在手动的流水线上，组织工序同期化主要是通过工序的合并或分解达到增加或减少工序的加工时间，实现工序同期化;在机械化流水线上，则需要改进产品设计和工艺过程，采用高效率的机械设备，合理布置工作和配备操作者，实现工序同期化。
④计算流水线上的设备(工作地)数及负荷系数 ⑤配备用工人员 ⑥选择运输工具
⑦进行流水线的平面布置流水线的形状有直线型、L型、U型、E型、环形和S型等。
直线型一般用于工序及工作地较少的情况，当工序或工作地数目较多时，可采用双行直线排列或采用L型、U型和S型等。E型一般用于零件加工和部件加工相结合的情况。环型在工序循环重复时采用。
管理咨询师复习案例分析之市场营销咨询（1）
环境威胁与市场机会分析(P340) (一)市场机会的分类
1.整体市场机会与局部市场机会 2.环境市场机会与企业市场机会 3.边缘市场机会与行业市场机会 4.表面市场机会与潜在市场机会 5.目前市场机会与未来市场机会
(二)市场机会的价值分析 市场机会价值的大小，一般可由两个方面的因素决定。即市场机会的潜在吸引力与企业利用该市场机会成功的可能性。因此，通常可用“市场机会潜在吸引力与成功概率分析矩阵”进行市场机会的价值分析。
(三)市场机会的寻找方法
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咨询人员可以指导并帮助企业采取以下方法去寻找、发现市场机会。
1.广泛搜集市场信息，发现市场上“未被满足的需要”，从中发现新的市场机会。 2.运用产品一市场矩阵分析方法，从中发现新的市场机会。 3.运用市场细分的方法，去识别和确定最有价值的市场机会。
管理咨询师复习案例分析之市场营销咨询（2）
市场需求预测
(三)市场需求预测的方法
概念 购买者意向调查法、销售人定性以市场调研为基础，依靠预方便、简单并且简便易行，但容易员意见综合法、管理人员意预测测人员的经验与能力对未来受到预测者个人因素的影响，往往见法、专家意见法和市场试方法 的市场前景做出估计和判断 带有一定的主观片面性 销法等 根据有关的历史数据，运用预测较为准确，受主观影响较小，定量一定的数理统计方法进行加但预测方法不够灵活，有一定的难时间序列预测法、因果分析预测工处理，对未来市场前景做度，并且对拥有的数据资料有较高预测法等 方法 出判断 的要求 主要特点 方法 管理咨询师复习案例分析之市场营销咨询（3）
市场定位的方式(P350)
1.迎强定位，又称竞争性定位 2.避强定位，又称回避性定位
3.比附定位。比附定位一般可以分为两种形式：(1)攀龙附凤。(2)甘居“第二”。 不同市场地位企业的市场营销竞争策略(P353) (一)市场领先者的市场营销竞争策略 (二)市场挑战者的市场营销竞争策略 (三)市场跟随者的市场营销竞争策略 (四)市场补缺者的市场营销竞争策略
管理咨询师复习案例分析之市场营销咨询（4）
(四)产品的竞争强度分析(P358)
其主要方法是加法评比法。其步骤如下： 1.确定产品竞争强度的的评比要素; 2.搜集竞争企业产品的有关资料;
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3.汇集本企业产品的有关情况;
4.规定各个评比要素的最高分数和评分标准; 5.确定评比者。
6.进行评比，将评比结果记人专用表格并计算总分; 7.根据评分结果，提出报告。
(五)产品的构成分析(P358)
产品的构成分析是通过把企业全部产品按市场占有率和销售增长率的大小，在坐标图上用圆圈标上其相应的位置，圆圈的大小表示销售额的大小，并根据市场占有率和平均销售增长率，引出合理的十字分界线，来对企业产品的组合状况进行的分析。
管理咨询师复习案例分析之市场营销咨询（5）
咨询人员在对企业产品构成进行分析时，应着重注意以下四点： 1.根据产品的位置，分析企业产品结构和经营状况。 2.对产品的优劣做出评价。
良好产品的移动倾向应按问题产品→名牌产品→赚钱产品的顺序移动。 3.把企业的产品与竞争产品的移动倾向加以比较。
4.根据企业产品的位置及移动倾向提出相应的产品发展策略
一个成功企业的产品构成，各种产品形成一个横跨水平线、向右、向上方向发展的近似月牙形的半圆型。相反，失败的企业的产品构成则是在赚钱产品的区域内无产品或是呈现出杂乱、无规律的分布状况。。
产品生命周期策略分析(P359)
产品生命周期是指一个产品从完成试制、投放市场开始，经过成长、成熟和衰退直到最后被淘汰、退出市场为止的这一过程中市场营销和利润变化的规律。典型的产品生命周期包括四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期。
管理咨询师复习：案例分析之战略的构想（1）
战略的构想(P107，参考案例P)
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战略诊断报告提出后，客户、咨询项目组对客户存在的一些战略问题，如愿景、使命、业务范围、成长方式等都会有不同的假设和解决思路，这些假设和解决思路就是战略构想。下面将逐一阐述战略构想的内容和步骤。
(一)愿景分析 1.愿景的含义 2.愿景的意义
(1)愿景能够指导战略和组织的发展 (2)愿景描述一个鼓舞人心的事实 (3)为内部人员提供指导
3.愿景分解
愿景分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，是将文化战略实施以及将战略植根于企业文化的思维模式的体现。愿景草案的提出，咨询人员必须进行定性分析和定量分析，必须充分认识到前期沟通工作的重要性。 (1)愿景的定性分解 (2)愿景的定量分解
应坚持这样的一种观点：唯一不变的是愿景以及朝着愿景方向坚定不移推进的信念;而愿景导引的真谛并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。
(二)确定使命 1.企业使命的含义
企业使命包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。 2.确定使命的作用 3.企业使命的内容 (1)企业哲学 (2)企业宗旨 (3)企业形象 (4)企业社会责任
企业社会责任涉及员工、股东、供应商、社区、等。其中：所有者(股东)要求有好的投资报酬;用户要求提供满意的产品(服务);员工要求有良好的物质待遇和发展机会;供应商要求可靠的信用;要求纳税并遵纪守法;竞争对手要求公平和宽容;社会公众要求周境条件的改善以及支持当地社会的公益活动。
4.决定企业使命的因素及其对企业使命的影响
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决定企业使命的因素包括外部因素和内部因素。其中外部因素有、社区、社会公众、供应商、顾客、竞争者和其他利益相关机构(如金融机构)等;内部因素有股东、董事会、管理层和员工等。
管理咨询师复习：案例分析之战略的构想（2）
咨询人员帮助客户分析确定其使命，要将上述影响企业使命的所有外部因素和内部因素综合起来考虑，并通过利益相关者矩阵(见图2—17所示)等分析方法找出关键影响因素，作为确定客户使命的依据。
(三)确定业务经营范围 1.业务经营范围的含义
2.确定企业业务经营范围的主要考虑因素
在实践中，企业的业务经营范围一般是由以下因素决定的。
(1)公司的初始战略
(2)产品多元化的发展方向 (3)产品市场的变化
(4)政治、经济形势变化 3.确定企业业务范围的原则
经营范围是否合理，经营方向是否稳定，都会直接影响企业战略选择的正确性和实施的效果。因此，为了正确地确定企业的业务经营范围，应遵循以下原则。 (1)集中优势的原则 (2)相对稳定的原则 (3)合理性的原则
管理咨询师复习：案例分析之战略的构想（3）
(四)选择成长方式
在企业层面的战略构想阶段，咨询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。一般有四种成长方式可供企业
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选择，一是集中型或密集型成长方式;二是一体化成长方式;三是多元化成长方式，四是联盟方式。
1.集中型或密集型成长方式
集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额)，市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)，以及产品开发战略(开发新产品)。
2.一体化成长方式
一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又可以区分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商;后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。
3.多元化成长方式 多元化成长方式，即在寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)，水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，以及集团多元化(开发与企业现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)。
4.联盟成长方式
战略联盟方式，即与其他组织在研究和奸发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效咸的成长方式。战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。企业通过联盟可以获得诸如开发范围经济，向竞争者学习，与合作者分担管理风险和成本，低成本进入新市场，低成本进入新行业和新行业环节，从行业或行业环节中退出和管理不确定性等好处。
选择成长方式要结合客户企业内部资源和能力及外部环境因素，在上述成长方式和成长战略中进行。
(五)战略规划方案 1.企业层总体战略 (1)企业总体发展态势
企业的总体战略必须与动态的外部环境(包括宏观总体环境、产业环境和竞争环境)保持协调，要把握发展速度、时机的选择，体现在总体发展态势上就是进、退，还是守的问题。咨询人员要对企业应加快发展，实施扩张性战略，还是稳固现有业务，消化企业发展过程中
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的一些潜在问题和风险，还是进行业务收缩，规避风险，度过难关等未来总体发展态势做出分析和判断，并提出建议。根据客户总体发展态势，企业层面有四类战略可供选择：稳定性战略、增长战略、收缩战略和组合战略。
稳定性战略
稳定性战略是指在企业的内外环境约束下，在战略规划期，资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
稳定性战略的特征是对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标;在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增;准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
②增长战略
增长战略是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。 增长战略的特征是市场占有率增长，不仅表现在绝对市场份额的增加，更应有相对市场份额的增加，利润率超过社会平均水平，倾向于采用非价格的手段同竞争者抗衡，鼓励企业立足于创新，倾向于主动引导或创造适合自身发展的环境。
管理咨询师复习案例分析之战略的构想（4）
③收缩战略
收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。它是一种消极的发展战略，一般只是短期实行。
收缩战略的特征是对企业现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略，对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，具有明显的过渡性。其根本目的不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后的发展积聚力量。
④组合战略
组合战略是同时实行两种或两种以上的战略。 较大型的企业比较多地采用组合战略。这是因为大型企业拥有较多的战略业务单位，而且，可能分布在完全不同的行业中，面临的外界环境与所需要的资源条件不完全相同。
在市场占有率等效益指标上，混合型战略并不具备确定的变化方向，因为，采用不同战略的各个业务单位有关指标的变化方向与大小并不一致，某些时候，混合型战略是不得不采
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用的方案。例如，当企业发现了发展机会，打算要在这一领域采取增长型战略，但企业资源有限，便要对其他业务单位实行紧缩型战略。
(2)战略业务层面的划分(参考案例P17) 在确定了企业发展的总体态势后，应对客户所涉及的业务按照核心业务、新业务和未来业务等三个层面进行划分，以确定业务发展重点和选择不同的发展模式。
企业必须不断地开展业务增长的各种活动，以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向。这就需要借助某种方法，保持当前业务、新建业务和未来可选业务之间协调平衡。由麦肯锡公司开发的战略业务三层面理论(如图2—18所示)就是划分业务层面的比较好的一种方法。三个不同层面的业务有不同的关键成功因素、评估标准、人才需求和能力要求。
(3)业务组合和资源分配
管理咨询师复习案例分析之战略的构想（5）
2.业务层战略
确定了几组公司层总体战略方案后，要进一步确定每种方案涉及的业务层面的战略。业务层面的战略主要是指多元化企业中各业务单元的竞争战略规划或单一业务企业的竞争战略。通常咨询人员可以通过企业业务的价值链分析、竞争者分析、标杆分析、竞争博弈分析等分析工具和方法选择各业务单位的可行的竞争战略。
各种竞争战略之间最大最重要的区别可以简单归结为：企业的市场目标是宽还是窄，企业所追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差别化相关。区别最明显的竞争战略有四种：差别化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略等。
管理咨询师复习案例分析之战略的构想（6）
3.构建战略目标体系
企业总体战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标;既包括财务目标，又包括非财务目标;既包括定性目标，又包括定量目标。咨询人员主要应关注企业的财务和非财务目标。
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(1)财务目标包括： ·收入增长 ·收益增长
·提高股东的红利 ·扩大利润率
·提高既有投资资本的回报率
·获得有吸引力的经济附加价值(EVA) ·强大的证券和信用评价 ·提高现金流 ·股票价格上升
·获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA)
·被公众认为“蓝筹公司”，提高公司收入的多元化程度 ·在经济萧条期间稳定公司的收益
(2)非财务战略目标包括： ·提高公司的市场份额
·拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期 ·公司产品的质量水平比竞争对手更高
·和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 ·产品线比竞争对手更宽或者更有吸引力 ·在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象 ·卓越的顾客服务
·地理覆盖面比竞争对手更广
·被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 ·顾客满意度水平比竞争对手更高 4.战略预算
5.拟定备选战略方案
管理咨询案例分析复习:财务管理咨询
第五章财务管理咨询
▲(五)财务综合性分析方法(P242) 1.五性分析
“五性”是指收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。五性分析就是利用客户的经济技术指标实际值与当期同行业指标的实际平均水平或最好水平比较，以评价客户的生产经营成果和财务状况的一种分析方法。
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(1)表示“五性”的指标 (2)五性分析的方法 ①明确五性分析的对象;
②建立五性分析的指标体系，并进行经济技术指标数据的计算;
③编制经营指标汇总表：对附有*符号的指标用公式200%-B/AXl00%计算，其他用公式B/AXl00%计算。
④绘制五性分析图——雷达图
五性分析雷达图是从企业的收益性、生产性、流动性、安全性及成长性等五个方面对企业的生产经营成果和财务状况进行综合性分析与评价的图表，由于其画法及图形与军事上使用的雷达图相似，所以称为五性分析雷达图。
绘制雷达图的目的是比较直观，容易将本企业的经济技术指标值与同行业平均水平或最好水平的指标值进行对比，一目了然。
⑤企业生产经营成果和财务状况的评价
财务管理咨询师应根据企业各项经济技术指标在五性分析雷达图上反映的图形，参照以下资料确定企业生产经营活动所属的类型并对企业进行分析和评价。 ——当企业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则企业应视为稳定理想性。
——当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、成长性指标值处于标准线内侧时，则企业应视为保守型。 ——当企业安全性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为成长型。
——当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为特殊型。
——当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为积极扩大型。
——当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧面时，则企业应视为积极安全型。
——当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧时，则企业应视为活动型。
——当企业所有的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。
▲3.本量利分析(P256)
本量利分析，就是成本、产量和利润变量之间关系的分析。管理者常常需要决策，即在现有的成本情况下生产多少产量才能完成目标利润;或者，在现有的市场销售量约束下，产品成本下降多少幅度才能实现预定的利润目标。上述问题的答案都可以通过本量利分析得到。
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(1)贡献毛益(又称边际利润)和单位贡献毛益(又称单位产品边际利润)分析。首先来看总成本(TC)、总收入(TR)和总经营利润(Ⅱ)之间的关系：总经营利润=总收入—总成本，即Ⅱ=TR—TC
总收入等于销售量(X)乘以销售价格(P);总成本等于固定成本(F)加上变动成本。假设企业产销均衡，那么，变动成本可以表示为单位变动成本(V)与产出量(X)之积，此时： TR=P×X TC=F+V•X
那么：Ⅱ=P•X-(F+V•X)=(P-V)•X-F
从上述公式可以看出，销售量变化对利润的影响是通过收入和变动成本的变化实现的，总收入与总变动成本之差就叫贡献毛益，它指出销售量对企业的贡献在于，第一弥补了固定成本，第二提供了经营利润。单位销售价格与单位变动成本之差就叫做单位贡献毛益。
(2)盈亏平衡分析。盈亏平衡点是总收入等于总成本，也就是经营利润为零时的销售数量。盈亏平衡点即总收入=总成本，即(P-V)•X-F=0 X=F/(P-V)
管理咨询案例分析复习:产品生命周期阶段的判定
(二)产品生命周期阶段的判定
对产品生命周期阶段的判定，是一项十分重要的工作。常用的判定方法有几种。
常用判解释 定方法 注意事项 判定人员一定要熟悉这是把要判定的产品与某种比较类似的产品的所涉及的产品。所选1．类比发展情况进行对比，并得出结论的一种判定方择的类比产品要与被判定法 法。采用这种方法简单易行，常为咨询人员所判定的产品有相似的用。 背景，以增加两个产品之间的可比性。 这是根据目前人们已经掌握的产品上市后，在易于掌握，也常为咨不同阶段中所表现的一般特征，同企业某一产询人员所用。采用此2．特征上学吧为您提供管理咨询师考试资料下载：http://www.shangxueba.com/share/s37.html
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判定法 品的当前状况进行对比，并得出结论的一种判方法对判定人员的判定方法。 断能力与经验有较高的要求。 这是根据目前人口或家庭的平均普及率，对某一产品的生命周期进行判断的一种判定方法。采用此方法，需要掌3．产品此方法主要适用于高档耐用消费品。根据经验握大量的统计资料，普及率数据，产品普及率小于5％时为投入期；普及率并且要注意排除各种判定法 在5％—50％时为成长期；普及率在50％—90％假象。 时为成熟期；普及率在90％以上时为衰退期。 这是一种根据销售增长率进行判断的方法，根要结合被判定产品的4．销售据经验数据，一般在销售增长率低于10％时为其他特征和因素进行增长率投入期；增长率超过10％时为成长期；增长率分析；此方法并非适判定法 降到10％以下时为成熟期；增长率下降到0％合所有的产品。 以下为衰退期。 (三)产品生命周期各阶段的特点及市场营销策略 产品生命周期各阶段营销策略的要点见表6—5。
衰退期 投入期 成长期 成熟期 市场细明确目标市场 分化 从另一角度出向边缘市场扩大，市场在市场细分化上下功发，的多样化 夫 进行市场细分化 产品 采取缩小、满足需要、按不同产品的系列化、标准化、产品差别化，为延长废弃要求规划产品，确规格化、按细分化实行产品生命周期采取合政定目标市场，扩大差别化，产品系列的扩适的措施，抓重点产策，市场与需求者共同大对最初产品的改进 品，废弃部分产品 对能开发产品 保留的产品，上学吧为您提供管理咨询师考试资料下载：http://www.shangxueba.com/share/s37.html
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使其合理化，谋求利润 维持低价格，商标渗透战，强调商品因促销效果的降低，减少为使需求者了解，的系列化、标准化、差可采用促使反复购买渠进行宣传及促销 别化的宣传 的维持广告 道、逐步退出市场 促销 表6—5产品生命周期各阶段营销策略 (四)延长产品生命周期的措施 1.产品改革
产品改革的具体措施有：一是产品外观改革。二是提高产品质量。三是增加产品功能。四是加工材料的改革。
2.市场开拓
市场开拓的具体措施有：一是进一步地市场细分。二是开发产品的新用途。
3.营销要素重新组合
营销要素重新组合措施，即对产品、价格、分销渠道和促销这四个要素进行综合改进。 ▲新产品开发策略的分析(P362) 新产品开发策略可以分成四种类型：1.领先开发策略;2.模仿、赶超策略;3.合作开发策略;4.技术引进策略
▲三、分销渠道的管理(P372)
(一)对渠道成员实施激励;(二)解决渠道成员之间的冲突;(三)杜绝恶性窜货;(四)评价与调整渠道成员。
管理咨询案例分析复习：假定产品法
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假定产品法
在多品种、中小批量生产的企业里，产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这时，可以采用假定产品的产量来表示生产能力。所谓假定产品是指按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品，是为结构与工艺差异大的产品假定的一个统一的计量单位。假定产品，其实是表示同系列或同类产品产量的一种假定综合产品。用假定产品法核定企业的生产种具体产品的生产能力能力，一般来说，要经过三个步骤：
其一，计算假定产品台时定额，其实质是求全部产品台时定额的加权平均数。 其二，计算设备组假定产品的生产能力，用单一品种生产能力核定方法计算。 其三，计算设备组各具体产品的生产能力。
各具体产品的生产能力;设备组假定产品的生产能力X(各种产品的计划产量/各种产品计划产量之和)
例：其他条件同上例，试用假定产品法求各种具体产品的生产能力。
第三步，计算各具体产品生产能力： 甲产品生产能力：672X200÷650=207(台) 乙产品生产能力：672X100÷650=104(台) 丙产品生产能力：672X300÷650=310(台) 丁产品生产能力：672X50÷650=52(台)
根据上述计算可知，用代表产品法和假定产品法计算的企业具体产品的生产能力完全相等，这也可以用来检验计算的正确性。
▲订货型批量间歇生产方式的生产计划的制定(P440) (1)生产计划编制的前提
①设定合理的产品库存订货点
订货点的计算公式如下：Q=DXL十S
式中：Q一订货点;D一平均日销售量;L—平均生产时间;S一安全库存量。 ②设定经济制造批量
经济制造批量法就是一种用数学的方法寻求最小单位产品总费用的方法。决定经济制造批量的数学公式如下：
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管理咨询案例分析复习：设备管理咨询
设备管理咨询
▲设备故障管理情况分析(P474) (1)设备的磨损
设备磨损分为有形磨损和无形磨损。
机器设备在使用过程中由于震荡、摩擦、腐蚀、疲劳、应力和化学反应的作用或在自然力作用下造成的设备实体的损耗称为设备的有形磨损，也称物质磨损。
设备无形磨损是指由于经济发展或科技进步的原因，使设备原有的价值贬值而造成的磨损。这里重点研究设备的有形磨损。
第一种有形磨损：在使用过程中，由于摩擦、应力及化学反应的作用等原因使各相应运动的零件会逐渐磨损和腐蚀，称为有形磨损，又称使用磨损。表现为：其一，零部件尺寸变化，形状变化;其二，公差配合性质改变，性能精度降低;其三，零部件损害。
②第二种有形磨损：不是由于使用而产生的，而是源于自然力的作用所发生的有形磨损，又称自然磨损。
(2)有形磨损曲线
设备有形磨损的发展过程具有一定的规律性，机器零件的磨损过程一般分为三个阶段。 ①第1阶段：初期磨损阶段。 ②第Ⅱ阶段：正常磨损阶段。 ③第Ⅲ阶段：剧烈磨损阶段。
▲5.设备维修管理情况分析(P479) (1)设备维修管理工作分析要点
设备的维修是指恢复良好的工作状态所做的一切工作，包括检查、排除故障、排除故障后的测试，以及全面维修等，维修是为了保持和恢复设备良好工作状态而进行的活动。
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设备维修管理工作的分析应着眼于以下几点：
①维修的工作效率如何?维修人员数量和素质是否与维修任务相匹配? ②维修占用设备、工具的有效利用率如何?
③维修备件的资金周转率如何?维修备件储备适量吗? ④维修费用支出高吗?维修停歇时间长吗?
(2)设备维修管理工作改善对策
为了使设备始终处于完好状态，根据设备出现故障的基本原因，采取相应的对策。 ①计划预防修理制
计划维修制是根据零件的一般磨损规律和设备故障规律，有计划地进行维修，在故障发生之前修复或更换已磨损或老化的零部件。计划维修制的主要内容包括对设备的维护和计划修理，其中，设备维护的主要工作内容有小修、中修和大修。
计划维修制规定设备修理按计划进行，由于设备的重要程度和结构的繁简程度不同，以及对零件使用寿命的掌握程度不同，因而规定了三种不同的实现计划修理的方法。
第一，标准修理法
标准修理法也称强制修理法，是对设备的修理日期、类别和内容，都按标准预先做出计划，并严格按照计划进行修理，而不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何。标准修理法有利于做好修理前的准备工作，缩短修理时间，保证设备正常运转。该方法一般适合对动力设备、自动线上的设备修理。
第二，定期修理法
定期修理法是根据设备实际使用情况，参考有关修理定额资料，制定设备修理的计划日期和大致的修理工作量。确切的修理日期和修理内容，则根据每次修理前的检查，再作详细规定。
第三，检查后修理法
检查后修理法是事先只规定设备的检查计划，而每次修理的时间和内容，则根据检查结果及以前的修理资料来决定。采用检查后修理法，可以充分利用零件的使用期限，修理费用较低。但由于每次修理均是根据检查结果，则可能由于主观判断错误，而做出不正确.的决定，而且，也不容易做好修理前的准备工作，从而延长设备修理停歇时间。这种方法一般在缺乏修理定额资料时，或对简单、不重复的设备维修时采用。
总之，计划预防修理制是一种比较科学的预防维修制，但还不完善。针对上述问题，咨询人员应帮助企业在设备维修实践中变革和探讨适合本企业实际的设备修理管理。
②全员生产维修制(TPM)
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第一，全员生产维修制的基本思想 全员生产维修制是指全员参加的、以提高设备综合效率为目标的、以设备整个寿命周期为对象的生产维修制。全员维修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参加。
第二，全员生产维修制活动的支柱
TPM活动由支柱构成：为求设备效率化的个别改善;建立自主保养制度;建立保养部门的计划保养制度;提高操作者的熟练程度及设备保养技能(人才育成);建立设备初期管理制度(设备保全);建立品质保养制度(品质保全);建立管理间接部门的效率化制度(业务改善);建立安全、卫生与环境的管理制度(环境保全)。各支柱都有一套完整的推行方法，有助于对企业进行全方位地改善。
第三，推行全员生产维修制的目标和可期待的效果
推行TPM的目标可以概括为四个“零”，即设备停机为零、废品为零、事故为零和速度损失为零。
推行TPM可期待的效果可以分为有形效果和无形效果。 有形效果包括：提高设备综合效率，提高劳动生产效率，减少市场投诉，降低各种损耗，缩短生产周期和提高间接部门效率。
无形效果包括：促进企业管理制度的变革，增强全员革新意识，使企业充满活力，增强员工的归属感、成就感、自身价值得到体现的满足感和有信心创建能让客户信赖的企业。
第四，全员维修制中的设备维修方式
全员维修制中的设备维修方式主要吸收了预防维修制(PM)中的维修方式。在设备的维护检查方面实行日常检查、定期检查和专题检查。
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