书籍：《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》 彼得·圣吉 著 张成林 译 中信出版社2009
我感觉，此书开启了我另一种关注视野。
从《新世界：灵性的觉醒》一书开始，渐渐对自我觉知领域有些微了解。如果说以前的内心并没有一个“我”的话，这几年的意识开始从混沌走向明晰，内心那个由情绪、欲望、念想组成的那个“我”逐渐被辨认出来，我沉浸于自我观照中，努力提升和修行自己。
而此书，在满脑的“自我”之中，帮我的视野扩大到了一个组织，乃至一个系统之上。
自我的成长不仅依靠独立个体，也是可以在系统中也得到升华的，而个体升华给组织带来了进化机会，一种基于相互成就的新型关系，而不是淹没个人的集体主义。
窃以为自己的微观感知力还算可以，比如和具体个体相关的观察思索，但若拉大到宏观视野，对于一个组织乃至一个时代的关照还是有许多目力不及的盲点。
如果这算一个空白的话，此书算是开启了我另一种看待世界的方式。
本书开篇所举的关于酒吧进货的事例，现在回味起来，也还很惊艳……
大致是关于一种酒，因为某个mv突然开始在年轻人中流行，酒吧老板发现每次订单都不够销量，于是一次次加大数量，而酒厂接到大量新增的订单，产能跟不上，扩建基础设施需要时间，所以送货总是延迟，于是酒吧老板的每次订单都会加上上次未能满足的需求。但当酒厂终于加班加点给酒吧送出货物的时候，酒吧老板反而已经不需要那么多单子了，于是酒厂货物积压，扩建成本无法收回，苦不堪言。
虽然从订单数量上看，数字在一次次增加，仿佛需求在无可抑制地暴涨中，但其实回过头来，这一段时间的需求量是相对稳定的，所增加的数字是这个订单系统的反应延迟所造成的。对于酒吧老板来说，他们觉得自己没错，就是在跟着顾客走，而酒厂也觉得没错，就是在跟着酒吧订单走，但如果跳出环节中的角色，直接看这个系统，会发现这是一种不健康的增长态势。有时间延迟是系统本身固有的时候，不是急着去反应或催促，而是等待延迟起反应。
每个人都身在此山中，自我观照是跳出自我这座山，而系统思维是不仅跳出自我，还要跳出自我和他人之间的重重山峰。
一 系统思维
书中提到一词“反应式管理”，我的理解是当现象发生时，对现象本身去做解释和行动。比如酒厂看到订单增加，它的反应就是，哦，需求变大了，那就拼命增能增产，而当后面出现货物滞销局面时，它又会抱怨发出直接下单动作的酒吧老板们，传统的对事件反应的思维是“谁对谁做了什么”，焦点在事件本身。
他们所缺失的，是对对方这一动作起源的思考，以及对自己这一动作后果的预期，在这个由消费者、酒吧、酒厂等多个角色构成的系统里，他们只聚焦在了与自己直接相关的一个链条上，而实际在整个系统内，每一个代表的表现都会对自身产生影响。如果某一方出现恐慌，这个系统也会被恐慌蔓延，如果要自身成功，那么这一系统的其他也必须成功。
想起周末看许知远在《十三邀》中和罗振宇的对话，罗胖说，他要做的，是对自己负责，对家庭负责，对用户负责，对整个商业协作系统负责。这不是一种道德高地的利他，而是身在系统这个结构之中的个体宿命，独善其身往往是自掘坟墓。
系统结构听起来是一个很被动的词，它不会因个体而改变，更多时候我们选择去适应或反应。这样看，也许催婚也是结构模式下所生成的副产品，一种在中国传统观念模式下的行为反应。突破的方式，就是解析这一结构模式的原因，为什么会有这样的模式？为什么会催婚？这个原因你真的在乎么？扩大地讲，文化传统有时会不会也算一种自动导航？大家在随着这个传统所指的方向前去，不去追问所以，一代随一代，犹如被设置在了自动导航的社会模式里。
系统化思维，一种是时间上的，看到未来，那便是战略性；一种是空间性的，那便是互相联系性。系统模式，感觉就是事物的本质，看出自己所在形势的结构模式、本质。
另一个关键词，是“反馈”。
系统之中的各个因子是相互影响，相互作用的，用佛教的话说，便是彼此互为因缘，没有单向的力和作用。
读到这里，想起量子论。在量子的世界，人和物理对象不是绝对分离的主体和客体，而是在测量过程中会相互影响的共同体，
书中大致描绘了几种它常有的反馈模式：
正反馈，比如一家公司初期越来越多的用户，是一种正反馈；
负反馈，用户不会一直增加，在后期会出现很多限制因素，阻止正反馈的趋势，这便是负反馈。
负反馈像是一种调节限制，正反馈是一种放大。
嗯，又想起《十三邀》中，罗胖说，你必须得接受一个浪头一个浪头的趋势，这个浪头下来了，就再去制造另一个浪头。没有永远的正反馈，也没有无止尽的负反馈。
首先是一种趋势的清醒，另外，也需要在正反馈时期看到它背后的促因，以及负反馈中的限制因素所在，好在系统层面去做调节。
而当我们没有站在山外去看山的时候，往往会发生这样的坑：
转移负担，看不到本质原因，只能把能看到的东西其中一项作为替罪羊，来转移负担。比如电脑销量下降，A公司总是通过一轮又一轮广告去刺激新需求来带动销量，却没有看到销量背后因为不及时的送货服务而降低的用户口碑，他们将负担错误地转移到市场需求上，这种结果是越刺激反而会越掉粉。
侵蚀目标，因为无法达成既定目标，而一次次降低目标要求。当A公司的广告刺激出了新需求的时候，增加迅速，而工厂厂能没有及时跟上，导致承诺的8周给货时间，到最后被侵蚀成10周以上，这部分客户因而流失掉了。
A公司没有意识到产能问题，当需求下降的时候，认为没必要投钱去增加设施，又做广告，又再一次刺激需求，订单又增加，但没改进的产能又再一次丢失客户。这个时候它已经到了一个正反馈增长极限，负反馈已经起作用，但A公司没有看到这个极限，还停留在正反馈阶段，没有去解决负反馈发生的原因——产能问题。
而若产能能及时增加，给货标准得到保证，或许可以跳出这个循环。其实 不应该看销售量的下降，只想到去刺激消费，而是看看消失的那部分订单的原因是什么，那个是负反馈中需要克服的因素。
第三个词是“愿景”。
愿景便是一个组织想要实现的图景。它往往和现实有差距。
而这个差距之间便会形成两种不同性质的张力，一是情感张力，比如未达到的沮丧、悲伤、失败感；一种是创造性张力，没达到的现实反而激发出去做去解决去行动的意愿。设计思维便是对愿景和现实张力进行合拢的一种创造性工具。
情感张力和创造性张力并存，有时受不了了情感张力或舒缓情感张力而会去降低愿景、侵蚀目标、转移负担，把自己想要的东西降低了、减少了、变没了。这点对人和对组织都适用。
通俗地讲，就是失败不是陷入情绪中，而是寻找原因，消灭差距。重要的是愿景能做什么。因为有了愿景，才有了张力，而这股张力也是创造力的源头。
对愿景承诺，承认现在周遭的真相。对结构模式的认清，便是真相承认的一部分，扩大自己的观察视野，放大感知的力量。“真相将使你解脱”。
二 自我超越
这部分是我之前已经思考得比较多的，但此书的语境是在系统背景下的自我超越，所以还是启发多多的。
1 个人愿景 VS 组织愿景
上面提到了组织愿景，在个人层面就会出现个人愿景和组织愿景的关系。
在学习型组织中，组织愿景不是号召不是口号，而是从个人愿景中萌发出来的东西。个人愿景就像是全息图像，从不同角度都能看到整体的图景，每一个个体碎片里面都可以看到整体。
共同愿景=个人愿景+协同校正（团队学习的过程） ，当协同校正水平高的时候，给予人以自主权力会激发创造，因为有默契和方向了~ 但低的时候，彼此还没有在同一频率上，赋权反而会分散力量。所以，当是志同道合之人聚集做一件事时，那种氛围看起来会更自由、松散、没有制度，而当这个愿景只是管理层独有时，就会需要这个机构里，用各种制度、流程、会议、规则来绑定大家，用外力来防止走偏。
人与人之间的频率共振在一个组织中还是挺重要的，这个不需要先天具有，是需要后期一起学习，一起协同校正的。
同频共振一词，让我想起场域艺术。场域的字面理解便是在一个空间里面，人和人之间的关系，以及总体所呈现出的能量和连接状态。当彼此连接加深时，我们在往这个场域注入能量，而这种安全、开放的能量氛围，又孵育了我们彼此的进一步连接，犹如土壤和花一样。
一个组织之所以让人流连忘返，除了愿景认同以外，还会因为这个组织的土壤对个体是有滋养的，不仅仅志同道合，还陪伴成长，而这种成长还是同频的，这种情况实在珍贵而且难遇！
2 心智模式
我觉得，这是从此书收获最大的一个词。
心智模式在我的理解是包含了：小到你习惯握笔的姿势，大到你的世界观和价值体系。
出生后，我们在社会环境中习得我们的心智模式（呀呀学语、家庭氛围、课堂教育……），每个人都不一样，每个人都有一个自己的形状。
日常中，我们不会注意到自己所形成的模式对自我发生的影响，就像呼吸一样，习以为常。而最容易去关注到自我或别人的心智模式的时候，便是在发生冲突的时候，心智模式在互撞中显形了。但那一瞬间我们也许更多是被内心情绪牵走了，没工夫去瞅啥模式。
但这个啥模式，其实是自我超越的关键点，跳出自我这座山的指南针。
特别喜欢下面这幅图，感觉会是一生的写照 /0\ ：
在现实和愿景张力之外，多出了一个张力，我的理解是，它是自己的心智模式和现实之间发生的张力。
我们自己把自己拉扯住了，却没有发现，有些时候也会做出转移负担（算了，先不找工作，先读研吧~）、侵蚀目标（今年完不成了，明年再准备认证考试吧！）、降低愿景（创什么业，还是好好待在公司里吧！）的行为。
对个人来说，是心智模型，对组织来说，是系统力量。在组织后面的那个桩是恐惧。激励组织的根本能量：恐惧和愿望，一个是负面愿景，一个是正面愿景。
以上是自我认知范畴，而在人际互动方面，假若能时刻关注到自己心智模型的存在，而不被其俘虏，会发现谈话才能真正变成沟通。
当我们被心智模式俘虏的时候，我们会有习惯性防卫心态，会不自觉想要去保护自己的模式、观点，觉得对方哪里是错的，是需要一吐为快的，两个人是石头，互相撞击。在我看来，很多争吵，表面上看是一次大发泄，貌似对双方有些好处，但实际是无效沟通，只是一场石头的撞击，谁也没能改变，后期将会不断爆发类似的冲突。
痛苦和焦虑其实是一种信号，它们不是纯粹无用的负面情绪，而是潜意识中的你在尝试告诉自己，这里某个地方有问题，需要你去关注了。
这个时候，另一个词来了，叫“探询”。
宣扬，是指表达出自己的观点，探询，我的理解是对对方的理解，在宣扬和探询之间寻求平衡，在表达和理解之间寻求平衡。
另外，在宣扬和探询之间还有一个步骤，就是聆听。这本书里没有提到聆听，在U理论里，聆听分成4个层次，下载式聆听（怀抱有心智模式和评判的，没听进去）、事实层面聆听（放下评判，去听对方说些什么字眼）、同理式聆听（感受到了对方的情绪）、生成式聆听（和对方合一，还能听出对方话里未提及的意愿、潜在的可能）。
在U召集人培训上做过聆听练习，一层一层地来，会发现事实层面的聆听也不是那么简单。我们在听的时候，其实是解码对方语言的过程，会自觉在内心做信息消化，而这个消化过程是非常容易加入自己的推断和演绎的。比如讲述者说“出版商只修改了自己意见稿的五分之一”，我表达的是“她遇见了一个不靠谱的出版商”，这句话已经不是事实了，因为讲述者语言中并没有出现“不靠谱”三个字。
慢慢发现自己的一个思维习惯，也许是从教科书的学习开始的，为了帮助自己去理解和记忆信息，会倾向于将信息进行总结归纳，看清它的逻辑线，而细节部分往往会在这个过程中丢失，这个动作，就是将观察到的细节概括化。而这个习惯在聆听中，其实会阻碍到对事实层面的了解，算是一种跳跃性思维。
要知道，直接的观察和由此做出的归纳或推断是两件完全不同的事情，有些时候也许后者还会偏离事物的本质，比如：
以前我还觉得自己蛮会倾听的，但按照这样的聆听层次，其实，还有点距离……
实际上，生活中大概最常发生的大概是下载式聆听，比如：
“老公，我买了件新裙子，好看嘛好看嘛？”
“好看~~~~~”
下载式阶段，我们处在自己原有的认知圈内，对方的话语一直在我们圈外徘徊，但为了维持关系或礼貌或制度，会顺着对方的话说下去，表面上的和谐是漠不关心或委曲求全，是有隔阂的交流。
书中提到一个左手栏，右手边的话语是我们表面上说的，而左手边是真实的内心独白
“老公，我买了件新裙子，好看嘛好看嘛？”
（左手栏：老娘逛了一下午，根本就不想买什么裙子，烦躁烦躁烦躁）
“好看~~~~~”
（左手栏：又花钱，我靠~）
记得以前听过一个效应，就是实质上大家都不想在周六下午去咖啡馆，但出于附和或礼貌，结果大家都出发去了咖啡馆，当晚回来后，大家终于坦白，原来别人和自己一样根本不想出去！所以下午的集体行为是一种伪意愿下的行为。嗯，感觉很多公司里，其实正在发生这样的事情……
在所有以上的前提下，个体和个体之间的沟通才是开放平等的；而在这个基础上，才有可能促发组织的学习进化，组织层面的深度汇谈。
3 潜意识
静坐在我看来，是一种和自我潜意识连接的方式。
潜意识，其实是心智模式冰山之下的部分。
这个问题的答案背后是更深层的渴望。这个渴望是更深的愿景。
比如，假若我的目标是想找一份合适工作，那我问自己，当我实现了这个目标，我获得了什么？——我获得每天的充实，自我价值得以实现；
继续追问，哪些自我价值得以实现？——？？？
不关注完成目标所需要做的那些事情（比如投简历/面试技巧等），而是目标本身，在问号之中生成问号，像钻子一样层层深入。也许永远不会到达底部，但会比生活在表面的状态得以更明晰自己的深层渴望，这个渴望便是更深的愿景，而这个愿景是每个人所自有的，不是教育、他人、社会所外加的。在天生的愿景直觉引导下，再用理性来脚踏实地地生活，会不会感觉不太一样呢，仿佛人生有了锚点？
回想起来，其实高考也只是一件完成人生目标（找到一份好工作）需要做的事情，高中时期一直集中于这件事本身，但没有聚焦过目标，谁都不曾深入提问过自己，更深的愿景是什么？假若在那个时候便连接到了自己更深的愿景，那高考过后，就不会有种空落落的感觉，大学也不会迷茫，可以更快地找到自己人生聚焦点。
所以，另外一个去探询自我潜意识的方式便是通过深入的自我提问。通过问题和思考来聚焦潜意识。
最后一句话，心智模式的存在是正常的，因为它我们更有血有肉。
它的存在不可怕，没有意识到它的存在是可怕的。
想起佛学一语“不怕念起，只怕觉迟”。
三 团队学习
团队学习，在我看来，是一个连接自我成长和组织进化的桥梁。在团队学习中，个人心智修炼和系统思维并重。
坦诚和开放，是学习型组织的特色之一，“深度汇谈”是团队学习的核心，即对复杂问题的深究。
深度汇谈的前提是悬挂假设，托住悬挂的假设，并做对照。这里所谓的假设便是自己的下载模式。第一次看到用“假设”一词来代替观点，这种表达很有意思，观点不是你的持方，而成了双方都可以去探讨和检视的东西。这是对习惯性防卫心态的第一步突破，继而再在探询中走入对真相的承诺，走入开放。
习惯性防卫是一种相互作用，在团队交流中，要认识到它对自己的影响，承认防卫心态，又不激发出更多防卫心态。
假若中间防卫心态出现，纠结痛苦出现，那它背后，其实是更重要的问题，不要因为礼貌或和谐而逃离，台面下的问题或许重要于台面上的。
在这个团队深度汇谈中，彼此是平等角色，没有老板和员工，没有父母和子女，每人都是平等的发言体。需要一个辅导员来hold场，我觉得这边是教练的角色，TA需要敏感地捕捉到目前场域阶段，引导聆听和交流从下载走向生成。最后的感受或方案，是彼此共创的结果。
嗯，所以教练圆圈（U圈）也算团队深度汇谈的一种。
这个过程进展顺利，会有进阶的开放发生：
汇谈或行动之后的复盘，可以在团队中回问：
实际发生的情况是什么？
我们曾期望发生的是什么？
从这两者的差距中我们能学到什么？
期待和实际之间的差距也是帮助我们学习的老师：
1 指明了我们的挑战
2 指明了我们可学习的地方
从这个角度看，团队协作不是想象中的填补七巧板，而是一个集体共修场；
组织更像一个生命系统，领导不是拍板的角色，而是一个生命系统的设计师！
嗯，最后总结一下：是本好书！
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